推荐如何建立企业内部培训体系？

作者进击的风信子18... 2019-01-17 20:12 1059

在民营企业，一个完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。没有人才培训体系的支撑，企业的人才只能全部依赖外部招聘。往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！

首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。

其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。

对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，e企学的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。

培训体系的运作分为4步，第一步做培训需求调查一定要三准，找准人，备好料，主持好会议。从四个维度进行培训需求调查，了解员工个人成长规划，确认绩效差距，分析客户需求，了解公司战略规划。收集四个维度的需求情况，以图表的形式进行分析汇总，最后通过三个线条进行划分展示，分别是职能线，岗位线和时间线。概括为四个字就是：收图表线。

第二步培训计划要走三步，首先按照岗位线的形式进行呈现(比如基层，中层和高层)，计划进一步详细与制定，得到老板的认可与审批。第三步组织实施要三控，培训师资要管控(内部师资、排课管理，外部机构的选用)，培训教材要管控(培训课件，课件评审，讲义以及案例包和教具，试题答案管理)，培训现要管控(课程培训实施整体进度表把控进度，课前现场准备，课中拍照或录像，单次课程宣传，月度培训宣传)。

第三步培训评估分4层，柯式四级评估最常用。在授课中和授课结束后一般是问卷的形式进行反应评估，。学习层评估可进行笔试、竞赛和面谈等形式。行为层评估主要是观察行为改变和上级评估。做培训评估我们分别从四个维度进行，分别是学员，讲师，课程和组织单位全面进行，综合把控培训质量管理。

说了说一些基础实践之后，e企学认为可能遇到以下风险：

1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。

2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。

3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。

建设企业培训体系不是一朝一夕之事，需要打牢基础，做实规划，在执行过程中不断调整符合企业发展的体系架构，框架不是一成不变的，内容更是需要逐年更新，企业不断发展，培训更须跟上步伐，让培训在企业中切切实实解决问题，提升员工业务技能，为公司发展储备人才进一步创造效益。

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