组织“领导力效能”突破的五个实践规律

组织“领导力效能”突破的五个实践规律

2019.1.6在XX年会演讲分享整理

前言

从1978到2018年，中国经济已经从改革开放持续增长了40年，中国的GDP总量跟美国一起领先，中国企业成功赶上了移动互联网带来的增长红利，中国速度成为名牌，这个增长的速度也同步带了VUCA时代，现在已经不能称为热词。

把VUCA这个铭牌出来，绝壁是用来说事，不纯粹是赶时髦。

图1：VUCA-已经不热的热词

逢8的年份都是黑天鹅频频飞出的年份,2018尤甚：2018初发起的中美贸易战阴影高悬每一个人头顶、共享经济的市场一片哀鸣、Facebook京东/万科万达/华为中兴/滴滴携程事故频出、霍金/李敖/金庸/李咏等名人相继离世.....

这是一个不确定的时代，管理上的变化被称为“熵变”，也就是这个变化往往是根本性的、质的变化。来自德勤的《人力资本趋势报告》中，连续三年的调研中都显示一个最为明显的组织动态：变化、变化、变化。据一份来自CEB的年度报告：《继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合》中得到数据佐证：在过去的三年里平均每家企业经历了5次组织变革。

图2：不确定时代，管理的熵变成为常态

经济剧变的背景下，企业如何应对这些危机和变化？只有“人”，才是面对未来的唯一要素。

就如万科喊出的“人力资源是万科唯一的资源”，能够让企业在复杂的商业环境下直面未来的，只有人才！和组织人才管理的能力。

今天的分享主题，是TCC多年来专注的领域，企业人才管理中的最为重要的环节：领导力发展领域的实践。我们从一个企业如何发展“领导力效能”方面，寻找组织能力发展和企业绩效的突破口。

案例一，这是一个真实的案例：广东某企业经过15年的发展，已成为该行业某细分领域的龙头，其业务规模和品牌影响力在业界居领先地位。近年来，该企业开始在全国十几个城市设立了直属分公司，但是随着组织规模和人员的增长，呈现出分公司经营水平参差不齐，关键领导团队大批流失，整体盈利水平急剧下滑的情况。

经过调研，发现核心原因之一是：老板在关键领导人的选用激励上面出了问题，致使其核心领导班子一直不稳定。该企业老板是一个控制+领跑的风格，创业初期敢想敢干，行动快。如今他已不在一线，对一线的具体业务情况并不熟悉；但他要求大家必须服从他，由于他强势的领导个性，很难听到公司管理层的真实意见，出现了听话的没有绩效、业绩好的心怀怨气、有个性的选择了离职……

在组织里，这样的情境也屡见不鲜：

•组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振。这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧……

这些问题在中国企业里非常凸显。追朔源头，还是因为中国的管理者们的成长的历程来源于“野蛮生长”： 当组织面对战略转型和变革时，野蛮成长起来的领导团队往往不能形成高效决策，组织氛围也会受到严重破坏，经营绩效往往一败涂地。

图示3：年会演讲现场

由此，我们给大家带出一个新概念，“领导力效能”。这是我们在实践中新创的一个概念：它指的是一个团队管理者的领导力水平，可以通过其管理行为和风格，影响到团队情商和组织氛围，进而影响组织绩效。据合益集团的研究，这个影响数据是30%以上。以我的观察，在对人才管理不太成熟的中国市场，特别是，对民营企业的影响可以达到30-70%,甚至会决定这家企业的生死存亡。

到今天，大部分中国的企业已经意识到，组织能力建设和人才经营已经成为每一家企业的战略议题，不重视组织能力建设则会在竞争环境变化的时候无法应对。

这是第一个案例给我们的启示。

-----------------

既然领导力如此重要，那么，就有必要跟大家一起澄清一下什么是领导力的概念，和它的本质是什么。

关于领导力的概念，专业理论界的说法和论述并不统一，美国当代最杰出的组织领导理论大师沃伦.本尼斯说过：“领导力和爱情差不多，人人都知道他的存在，但是没人能够说得清楚。”他这话的意思是，对于领导力，以及跟领导力一起并存的管理，每个人都有自己的理解，每个人的理解却都不一样。有人说是专业即领导力，有人说影响就是领导力，有人说人品就是领导力，我愿意追随那些人品好的领导！

我个人认为在领导力的理解，更偏向于詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳对领导力的定义:动员众人为共同的理想而奋斗的艺术。职场上的领导力既不是靠权力，也不是靠职位，而是靠内在自我的影响力来驱动团队达成目标。这个概念更多是从一个人内在的特质和能量出发而定义的。

领导力的本质到底是什么呢？

图示4：领导力本质-来自冰山下的人格特质和潜意识

我们知道，知识和技能可以通过后天的学习而快速得到发展，但是冰山下面的素质部分，则更多经由父母遗传、家庭环境的熏陶、学习工作过程中的多年的沉淀而慢慢形成的。越是到了企业的高层，越是难以发展，特别是当形成了固有的心智模式之后，更是难以改变。

从冰山模型，我们开始触及到了领导力发展的一些内在的逻辑和规律：一个管理者是否具备领导力，本质是来自于驱动其行为表现的内在特质，如个性、动机、价值观、情商素质、心智模式等，因此通过对冰山下的潜在特质的测评和发掘，可以让管理者真正做到认知自我，从而实现个人领导力的发展。

----------

但有一个客观的事实是：正确、全面、客观地认知冰山下的自我，是一个全球性难题！

第二个真实的案例（来自TCC廖海燕老师教练案例）：这是TCC廖老师的教练案例，一位看起来人生非常圆满的美女，毕业于清华大学，年轻貌美，就职于豪华靓丽的写字楼里，每天开着豪车上下班，老公也非常优秀，是别人的眼里非常成功的白富美。

可是她说她会经常羡慕楼下打扫卫生的大姐，甚至有几次停下来，陷入“假如我是那位扫地的大姐会有多快乐”的遐想。因为她看起来每天都非常快乐，浑身洋溢着热情。而她却离快乐很遥远。

她说自己读大学时的专业是父母帮他选的，工作时的就业是父母替她定的，男朋友（老公）是家人为他找的，房子的首付是跟父母借的，开的车是老公买的......似乎她的一生都是别人替她做了决定，没有一件事是根据自己的意志决定的。

这是一个典型的失去了自我的人，她不快乐。

自我认知就是要通过各种方式，去发现大部分还未知的自己。盲区的自我可以通过外部的反馈，360度反馈得知；隐私的我需要自己去直面，开放和坦诚；潜在的我，则需要心理学的工具，去发掘。

图示5：自我认知的难度

这就是人才测评和教练反馈的价值所在。

同样的结论从一份DDI从09年开始的Global Leadership Forecast 对比调研结果可以看到：企业一般通过给公司管理层设置培训课程以提升领导力水平，但2009到2014的5年来，组织内的领导力水平无论从HR视角还是领导者视角看都没有什么本质上的提升。其中一个重要原因可能是在领导力发展项目的中后期实施方面投入不少，却只花很少的精力在前期帮助领导者获得自我认知上。

因此，对自我的认知，是领导力发展的前提和基础。

第二部分：组织领导力发展的五大实践规律

TCC香港第一胜任力咨询作为中国最具实践力的胜任力咨询和研究机构，我们的专家团通过50多家国内一流企业的人才发展经验，总结了组织“领导力效能”突破、和个体领导力发展的5大实践规律。

• 领导力发展的实践规律之一：发展源于认知。

一个人的领导力的发展，源于正确的自我认知。这句话，也可以说成：评估即发展。

怎么样才能做到对自己的正确评估呢？

TCC认为，自我的认知首先要全面，不局限于一隅，要从冰山模型的全貌看，不仅仅局限在表层的知识和技能，更要内省向内看，认知自己的个性、动机、价值观、心理资本、心智模式……

其次，认知自己还需要准确，不使用一些错误的工具。

图示6-来自风里博士的人才评估工具应用实践分类

图示展示的是国内测评专家，曾在盖洛普、合益和PDI担任测评总监的风里博士对于测评工具的总结吧。所以建议大家抛弃一些认知信效度比较低效的面相、星象、血型、算命等，慎用性格类型PDP、九型人格、MBTI，基于需求，选用合适的评估工具。

根据我们的领导力测评、发展咨询项目经验，我们开发了一套全面的领导力评估系统，这套系统全面涵盖冰山模型的内容：从冰山下的我是谁，到别人眼中的我的行为表现，再到最终的管理结果-组织气氛，这样的系统，完全包含了冰山模型的全部。因此也可以看成是一套简洁版的评鉴中心。

TCC领导力测评系统，是根据胜任力冰山模型的结构开发而成的系统性测评工具，这套测评组合在实践中得到了较好的验证，心理测评+360行为评估+绩效结果的维度全面呈现管理者的内在、外在和绩效结果，并且相互验证，在实践中呈现超高的测评信效度:

—由下属客观填报的组织气氛可以有效呈现每一位管理者的管理结果；

—360度的行为测评可以呈现管理者的行为表现；

—基于心理学的测评工具会很客观；

—三者的很多维度可以相互验证，支持到企业的人事决策，和人才发展；

—大概需要30-45分钟就可以完成；

—如果有必要，我们还会附加设计工作模拟、无领导小组、BEI面谈等形式，设计完整的评价中心，达到我们在项目中的目标。

图示7-TCC领导力测评系统（大一人格）

TCC领导力测评系统迄今已经得到400多家国内企业的实践试用应用，得到了万科、顺丰、华侨城、大连亿达、招商银行、友和道通、广汽集团等几十家中国企业的应用，得到较好实践验证。

• 领导力发展的实践规律之2-发挥自我优势，弥补致命短板

领导力发展的第2个实践规律，大家应该能很容易理解，这也是人力资源管理的一个很重要的原则：发挥优势，同时弥补致命短板。这在领导力素质发展方面尤其重要，领导力素质有很多很有趣的规律：如，大家知道的，一些素质是完全对立的，有所长必有所短，一方面的优势越长，另一方面的短板就短。一个执行力高行动迅速的人，其逻辑分析必然是短板。所以领导力发展的原则是发挥优势，而不是均衡发展。

图示8-领导力发展的关键：发挥优势

领导力素质发展的另一个原则，是发展相关优势，取得更大绩效。如图示，当一个人在“结果导向”这项素质很优秀，但“建立关系”表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，他成为卓越领导者的概率是14%。但是，如果这两项素质同时都很优秀时，他成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。

• 领导力发展的实践规律之3：ACCAA人格成长教练模式突破个体领导力效能，实现从认知升级到心智升级。

TCC香港第一胜任力首席专家廖老师在基于多年来专注咨询和研究基础上，实践和开发了基于人格成长的“领导力教练”，帮助企业中的管理者从认知升级到心智升级，也就是做到从“知道”到“做到”。其逻辑结构ACCAA：

1.领导力评估Assessment，

2.领导力自我认知Self-coginition，

3.教练促动Coaching，

4.觉察反思Awareness，

5. 行动改善Action，五个层面，帮助管理者，特别是职场的老鸟们突破自我领导力素质，实现人格成长。

图示9-领导力发展的关键：从认知升级到心智升级

这样的教练的独特价值在于：

• 通过基于发展导向的领导力测评报告，帮助实现发现未知的自己；

• 通过一对一教练促动，实现自我觉察和反省；

• 通过制定行动改善计划和他人反馈，实现发展突破。

我们发现很多企业的领导力发展项目已经不再是简单拼凑培训课程上课了，开始变成设计混合式学习项目。但如何把评估、挑战、支持三原则嵌入到位，这是需要把握好项目每一个技术环节才能做到位的。这也是给企业组织人才发展部门提出的挑战。

图10-一个典型的领导力发展项目要素

图示就是一个典型的领导力发展混合式学习项目设计的多元要素，除了专项的领导力培训外，企业还会组合帮助领导力认知的前测后测、以绩效突破为主题的行动学习项目、针对个体和团体的教练辅导、以及内部轮岗、跨界学习等形式，帮助团队成员得到最大的学习转化成果。

• 领导力发展的实践规律之5：聚焦组织战略的“领导力GAP”

一个领导力发展项目要真正做到上接战略、下接绩效，其实并不容易。要做到对战略和绩效的衔接，组织领导力发展项目设计的过程中做到对组织战略、文化的需求把握，特别是对于处于战略转型的集团型企业，需要基于企业战略转型和文化变革的要求，找到对组织能力的需求，从而确认对管理者领导力的要求：如全球视野、如战略思考、包容的文化、创新意识、互联网+思维等等……基于评估后的GAP，做针对性的领导力发展设计，才能真正为企业找到弥补差距的机会。

图示11-领导力发展的实践：聚焦组织战略的“领导力GAP”

这里不得不说一下培训圈网红南哥的一篇爆文《大培训项目已死—皇帝的新衣》，怼了很多风风火火搞得各类学习大赛参选项目，表面上看混合式学习的各类学习策略一应俱全，但学习目标却不能聚焦在组织战略和绩效问题上，学习内容往往来自培训机构版权课程的拼凑组合，东施效颦。所以，得不到真正的培训绩效，受到南哥的冷嘲热讽也是必然。大家有兴趣可以自行搜索一下南哥的文章《大培训项目已死》。

第三部分：TCC领导力教练案例分享

以下通过案例，让大家理解自我认知在领导力发展过程中“核爆炸”作用。

图示12-领导力认知与发展微咨询项目

TCC《领导力认知工作坊》参与组织领导力发展项目的模式是，针对企业年度领导力发展项目的场景，提供基于测评+团队/一对一教练+IDP行动改善和反馈的微咨询服务：

1. TCC领导力测评：我们会出具个人报告和团体报告，个人报告出具发展版和评鉴版，发展版给个人，评鉴版给HR；

2. 团队解读：我们设计了一天版和两天版的《领导力认知与发展工作坊》，同时也给企业决策层领导的团队报告解析；

3. 个人一对一教练：通过一对一教练，帮助学员清晰了解自我优势和已经影响到工作和生活的短板，制定行动改善计划；

4. 个人IDP发展计划：帮助制定IDP个人发展计划，支持企业建立导师/主管的反馈机制，帮助学员实现自我发展。

这样的一个产品/服务内容，可以完美嵌入企业的高潜人才领导力发展项目中，在半年到一年的培养周期里，实现领导力前测和后测、教练辅导和教练培养、IDP发展计划和导师反馈机制建立。

• 【案例：凌晨2点不睡，咋就做不到这一点自律呢？】