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都说有钱任性，Google这一波操作太秀了。让我算是明白了啥叫有钱任性，换个小点的公司，估计直接把全年利润赔进去了还不够倒贴的。不过别人体量在那，这钱对它来说有点痒，但还不至于很痛。
调侃归调侃，事儿还得就事论事。
首先需要认识到的是，新人犯错误在所难免。基于两点原因，第一，自身缺乏工作经验，在没有明确指令或者说明的情况下，不太容易自我判断事情的严重性，或者事情的危害性。第二，新的环境需要时间适应，对工作的不熟悉，再加上经验的缺乏，犯错误这事，十有八九难免。
犯错误当然不好，但对新人来说，也是个教训，因此倒也不全是坏事。至少这个教训会让他吃一堑长一智，知道有些事情不可为。在为之前，也应该自己先过脑想一想。权当花钱买教训。只是这钱，emm……
但是，错误终归是错误，犯错了不管责任在谁，犯错误那个人都难逃其责。也就是说，相应的惩罚是必不可少的。只是说，这个惩罚需要达到何种程度，还得另说。
这个另说，就是明确责任的主次责任人了。
在我看来，主要责任人在其直接领导。对于新人来说，一切都是陌生的，他最大的依赖就是他的直接领导了。领导负有指导的职责。在交办事情的时候，为什么没有做好充分的说明呢。如果提前打过预防针，错误在很大程度上是可以避免的。
如果说领导说过了，错误还是有，那依旧会追领导的责任。这叫做“做了，但不彻底”，那和没做区别差不了多少。当然，如果说领导反复强调，其他人都很注意，唯独犯错的人依旧毫不在乎，那就已经不是谁承担主要责任的问题，而是这个人合不合适的问题了。
实际上，大部分公司应该都是这么设置的责任划分标准的。如果出了问题，都是从下层开刀，即便公司全员一致同意把他开掉，以后类似的问题也还会发生，因为并没有抓住问题的症结点。
那么，这类问题的症结点在哪呢？或者说从这件事上，我们应该学到什么呢？
首先，新员工培训制度要完善并尽快落实。这是两件事，首先要有新员工培训制度，只有有了才能去谈是不是能尽快落实。培训制度放在那，但落实下去不及时，也依旧是有问题的。新员工的培训，就是要让新人快速融入公司，熟悉公司环境，并教授他必备的职场技能，才能降低错误的发生率。
其次，要培养领导培养下属意识。领导的要义在“引领”以及“指导”上，而不是“放养”。新人最直接的学习来源就是领导，领导要是没有这种培养意识，新人很难有所成长。当然，不乏自我学习能力极强的人，但这种人犯这种错误的概率本就低，再者，他们觉得领导没用，早自己走了。
再次，建立追责制度，明确责任与义务。对待不同严重程度的风险或错误，需要有明确的责任承担制度。只有制度明确，大家才不会推卸责任，才会做好自己分内的工作。一般说来，越是大的突发事件，领导的责任越大。他们一旦发生，就会引起很大的内部动荡。这就已经不是一个报告的问题了，是整个管理上的疏漏。
最后，建立容错和止损机制。错误既然已经犯了，责任也明确了，就不要再去揪着错误不放了。过去的终成事实，应该关注的是之后该如何开展。对待问题的发生，首先要做的就是止损，而不是找替罪羊。最快的反应是对事故最好的处理方式。
当然，这些是我们从这个事情中思考出来的一些点，但对Google来说，这个事件，对他们来说，更像是一种“计划外的另类广告”，突然让很多人知道了它犯了这么个错误。不过，他们好像并不需要什么广告……
每篇一语：
别把自己不当回事，肯下功夫，你定有一番成就；别把自己太当回事，山高海阔，你可能力有不及。不骄不躁，不屈不挠，才能行稳致远。
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