年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

作者陆喜梅更新于：2018-12-02 22:32 60212

内容来自 2018-12-04 打卡话题

大家好，我们公司是一家电商公司。最近领导决定明年设定一个全年的目标奖金，每个部门都有份，但是具体分配需要根据各部门价值大小来进行划分。关于岗位的价值，之前在打卡中也学习到了很多岗位价值评估的方法，但是部门价值该如何评估，却不知道如何下手。

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年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

老板想设定一笔每个部门都有份的年终目标达成奖，但不知道怎么分配才好？咋看，这不是很简单吗？！根据销售贡献，按比率分钱嘛！既直接又带劲！但是，“根据销售贡献按比率分钱”，听上去合情合理，但这个销售贡献怎么认定，却未必简单！搞不好，钱分了，却弄出各种不满意；或者销售额增长了，企业却没挣到钱，都不是好的目标达成激励方案。

对于这个老大难问题，陆博提出，优秀的目标达成激励机制，一定要“把住方向盘、控制好油门”。具体怎么操作？

年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

先来说说什么是“把住方向盘”。

方向盘，代表激励导向要正确，没有利润增长，奖金就是无源之水，因此，这个价值分配的方向一定要把住。但是，就价值创造而言，很多时候，利润增长并不是唯一、绝对的目标。例如，海尔用一种二维坐标轴来评估销售部门的价值贡献，x轴代表企业价值，比如销售额、净利润等一系列指标，另一个维度y轴代表用户数量、产品口碑、用户粘性等指标，海尔的业绩考核采用“双高”标准，不仅x轴上要达标，y轴上也要达标。可见，你不能简单地强调利润最大化，因为，利润最大化必然风险也会最大化，最终可能并不会给你带来价值。

销售部门的价值评估是相对直观的，但是其他部门的价值怎么评估呢？其实，企业内部的各个部门，从各自的职能上看，可以分为执行、决策、管理三大类，每种类别的部门，价值控制点不同，KPI也不一样。下面这个工具，可以从两个维度帮你进行部门职能的价值梳理，从而直观反映出不同部门的价值分布：

年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

这张表，从纵向将部门职能分解为彼此独立而又相互连续的模块，从横向将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职责具体化、可操作。

例如，采购部属于执行性质，职能模块包括采购、仓储、物流、供应商管理4个模块，价值控制点是采购的质量、数量、供货时间、采购成本，前3个指标是排头位的，在满足了前3个指标之后，才能通过缩短供应链来降低采购成本，如果单纯靠压成本来挤利润很容易得不偿失。

而财务部门属于管理性质，职能模块有出纳、会计、审计3块，价值控制点是，能否为管理部门提供价值信息，而不是仅仅停留在会计操作层面。

总经办属决策性质，具有资源配置与审批的职能，对总目标的达成负最高责任。

年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

那“控制好油门”是啥意思呢？

企业要完成年度增长目标，对各部门必须控住三个环节——预案、预算和预酬，这套方法叫全面预算管理。

预案就是每个部门需要达到什么样的目标，通过什么样的路径去实现经营层的目标；
预算是指团队可以用多少钱，也就是管理者反馈给团队什么样的资源包，团队在完成目标过程中可以用多少，都用在哪里；
而预酬就是团队最后可以分到多少钱，这就是从资源包里面提取出来一部分，作为团队的分配包。

下面这张表，反映了一家中等规模公司全面预算管理考核的权重，从权重值可以看出，公司最高管理层的价值分配理念——按照部门职能在价值链中对业务的影响程度、对利润的贡献大小，来评估部门的价值权重。

年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

还是以海尔为例，他们的激励主要分三段：

第一段是基本层，保证基本生活费；
第二段就是对赌层，把老板确定的目标和预算变成二维坐标轴上的一个点，两个维度都达到了这个点，就能获得预算和分红；
还有第三段——超级分享，就是超过了对赌目标的部分，比如老板确定的营利目标是1000万，而你做到了1500万，那么超出的500万就由团队自行分配。

这种机制和传统的KPI不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，第二段的对赌、第三段的超级分享都是0和1的关系。达标就是达标，不达标就是不达标，没有中间状态。

华为全面预算管理系统也很有特色，它会根据各部门业绩的实现情况，反过来决定预算下放的节奏，有效防范了各部门在目标承诺的时候讨价还价、在要资源的时候狮子开口的问题。比如，目标假设今年一季度要完成800万营收，现在只完成了500万，这个时候，团队也可以把原定的预算要下来，但这就意味着后面的三个季度追不回差距的话，年末可能分不到什么钱。

所以你看，不管是海尔根据目标预案来决定预算预酬，还是华为根据业绩反过来决定预算和分红，好的年度目标达成奖一定都是“把住方向盘、控制好油门”的。

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年度目标达成奖怎么设计才能匹配部门价值？

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全部评论(9) 我参与的评论

8楼 Gengx

整篇文章看完，“下面这张表，反映了一家中等规模公司全面预算管理考核的权重，从权重值可以看出，公司最高管理层的价值分配理念——按照部门职能在价值链中对业务的影响程度、对利润的贡献大小，来评估部门的价值权重。”这张表才是重中之重，权重比例到底如何产生的？如何能保证大家认可这个比例？如果能讲清楚这个问题，才算真正回答了案例的问题，至于方向盘和油门，这些是很重要，但只是概念性的东西，难度不大。

2018-12-05 09:38:04 回复赞(0)