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文|任康磊
关于岗位价值评估，这个名词很多人都听过，岗位价值评估常见的方法有四种，分别是岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。在应用这四种方法之前，有几点事项，我们需要注意：
1.岗位价值评估是一种相对的评估，而不是绝对的评估
什么意思呢？
比如说咱们公司用岗位价值评估的方法，测评出来的结果是：采购助理的岗位价值的分数是500分，财务专员的岗位价值分数是450分。那说明，在咱们公司，采购助理岗位比财务专员岗位对公司来说更有价值。
可是这个只是代表咱们这一家公司的具体情况，并不一定适用于别的公司。如果我们出了这个公司，我们不能拿着这个说事。到别的公司交流的时候，我们不能张口就来的，说采购助理岗位价值就是比财务专员岗位价值高。所以这只是相对于我们一个公司的具体的情况，离开这个具体情况，就不适用了。
2.岗位价值评估是一种定性+定量的判断，而不是一种绝对的定量判断
岗位价值测评的全过程，多多少少的都会有人的主观判断在里面。即便我们通过成立测评小组，引入专家，这些方式让这种主观因素不至于偏执，但是再怎么不偏执说到底这里面很多也是主观判断的结果，不可能做到绝对的定量。
岗位价值评估里面的很多量，比如我们前面说采购助理岗位价值分数是500分，这个500怎么算出来的，其实这里面的很多量化也是一种人为设定的量。并不来自于绝对的客观。
3.岗位价值评估是一种层次分明的工具，而不是没有层次的
就是说岗位价值评估最终分出来的是好坏优劣，是一定会有一个从上到下、从高到低的排序的。我们也可以根据需要对这些排序再归类分层。但总之是要有一定层次，而不是都一样，都在一个水平线的。
4.岗位价值评估是以岗位为中心。而不是以人为重心
我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关；评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。
我曾经参与过一个咨询项目，这个公司的HR姓刘，我们叫他小刘好了，小刘协助我合作的咨询工资的工作人员小周一起做这家公司的岗位评估。
可是到了这个公司的一个子公司某个产品销售经理岗位的时候，小刘犯难了。
按理说这类基础管理岗的评估并不是难事，可因为这个岗位今年新上任的销售经理是原来公司的一位能力很强的副总。
这位副总是公司创业时期的元老，本来已经退休一年多了。由于这个公司的子公司这类产品的销量一直上不去，这块业务对整个集团公司未来的战略发展又非常关键，公司董事长和总经理一起特别邀请这位副总回来协助。
这位副总不愿意继续占据中高层位置，想把机会留给年轻人。主动要求做一个销售经理就可以，自己带出一个8人左右的小团队，把业绩做上去、人才培养出来后，就准备安心回归退休生活。
小刘觉得，做这个岗位的是这位副总，而且公司董事长和总经理也对这位副总很重视。那么，对这个岗位评估后的分值应该很高才对，甚至可能应不亚于集团公司分管销售的副总。
可是咨询师小周却认为小刘的想法不对。这个岗位的价值应该与其他同类销售经理岗位量化后的价值相当。
那么，究竟小刘的想法正确还是小周的观点正确？
答案是小周的观点正确原因就是因为岗位价值评估一定是以岗位为中心，而不能以从事这个岗位的人为重心。
这时候这位HR小刘问说，那么像这种情况，最后评估出来这个销售经理岗位的价值分数低，最后这个岗位的工资不应该很低吗？但是咱们董事长和总经理请这位前任副总回来，虽然让他担任比较低的职位，是要给高薪的。这样的话不是和岗位价值评估冲突吗？
这里一定要注意，岗位价值评估确实可以指导未来的薪酬。岗位正常的薪酬水平，一般都是根据岗位价值评估得来的。对于这种特殊人才的岗位，我们可以通过额外的特殊奖金实现，而不要影响正常的薪酬体系。
比如这位前任副总董事长和总经理想给他每月3万的基本薪酬，但是他这个岗位的基本薪酬水平每月只有1万，那么这2万的差额，可以取个名字，比如可以叫特殊人才津贴。也就是咱们这个津贴是跟着人才走的，是对特殊人才一事一议的津贴类薪酬，和岗位没关系。
5.岗位价值评估要使用一个统一的尺度，而不能是不同的标尺
也就是如果我们在同一个公司，对所有岗位的价值评估要采取一个标准。不能是我对这些岗位用的是一套标准，我对另一个岗位用的就是另一套标准。当然，如果是对于不同的公司，因为行业不同、公司的文化、大家的认识等各种具体的情况不同，选择的评估标尺可能都不同，这时候可以使用不同的标准。
但是对于同一个公司来说，只能用同一把尺。这里有朋友有疑问，什么叫同一个公司。比如一个集团公司下面分很多的子公司，这些子公司之间算不算同一公司？其实，咱们说这里的同一个公司，更准确的说法，指的是使用同一套薪酬体系的公司。
只要是准备用一套薪酬体系覆盖的公司，你是一个实体公司也好，好多实体公司组成的集团公司也好。一套薪酬体系，那么就一个岗位价值评估标准。如果一个集团公司下设的事业部或者子公司所用的薪酬体系都不一样，那么他们的岗位价值评估的标准也可以不一样。
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