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《黑天鹅与灰犀牛：HR的一些细思极恐的事情》

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二、HR是否真的不可取代？

    在回答HR是否真的不可取代这个问题之前，还是先看看HR能够做些什么工作，是否能够解决问题、是否能够创造价值；如果不能或不能很快速很完美的解决问题，也不能够创造更高的价值，那么被取代是早晚的事。那么，一个优秀的HR到底能够做些什么又应该做些什么呢？

    不说专业术语，因为老板听不懂这些；也不按六模块做结构化的描述，因为不够直接。用老板听得懂、简单直接的语言表达的话，一个优秀的HR能够做也应该做的不外乎四件事：

    一是让企业的发展没有人才断顿之虞，无论人才是外部引进还是内部培养。

    此题对应人才获取与人才开发，包括但不限于招聘。

    每家企业都说重视人才、渴望人才，但在人才获取与人才开发工作上，大多数企业总是嘴巴说重视身体却很诚实！这些企业没有意识到当前劳资双方的天平已经开始向求职者的一方倾斜，雇佣关系的话语权被重新定义——以前是雇主挑剔人才，现在是人才挑剔雇主。要吸引人才或内部培养人才，要么薪酬福利或环境很好，要么公司品牌和名声很大，要么公司有很健全的培训体系，要么从事的行业是特别有前景、能代表未来的趋势。这些条件里至少某一项特别出色、最好是同时具备两项以上，否则基本上无法解决人才断顿之虞。

    中小微企业无论是人才密度、资金实力、公司品牌都无法和头部公司相比，所以必须及早补齐短板、缩小与头部公司的差距，在人才竞争策略上下功夫，给予人才更多的事业机会和空间，例如内部创业的内包制或合伙人制改造，这些都是一种人才获取策略的微创新，还有一种方法是将非核心或不擅长的职能外包以控制人力成本，将省出的成本用于核心人才的开发、获取与激励，也不失为一种好方法。

    优秀的HR不会被困难给挡住，总是能够想出解决方案：以上文提到的喝牛奶的解决方案为例，自己饲养奶牛和雇人饲养奶牛都是手段而非目的，目的是喝到高品质的牛奶；如果把这个例子进一步延伸为买不到高品质的牛奶怎么办？其实也很好办，或者提取高品质牛奶里的成分，再去购买同样成分的营养剂，或者摒弃牛奶，用其他的东西来替代。

    优秀的HR不仅能够通过专业知识和方法来解决人才开发与获取的问题，也能提供其他替代性解决方案。

    二是担当劳资双方的桥梁与纽带角色，让雇佣关系更加和谐。

    杨老师始终认为婚姻关系与雇佣关系很相似，有许多可供参考借鉴之处。

    雇佣关系的核心是“情义利理”四个字，通俗的解读就是：企业对员工有情、对员工有道义，企业能让员工获得利益，企业的所有行为都有理有据。而反过来，员工对企业也有情、有道义，员工能为企业创造价值和利益，员工的行为占理。

    以上是理想雇佣关系的描述，实际上能面面俱到的很少。优秀的HR不会只扮演传声筒的角色，更不是企业或员工的代言人，而是中间人的角色，应该能承担牧师、导师的使命，让雇佣关系更加和谐。

    三是帮助员工在为企业创造更多价值的同时也提升自身价值。

    员工的价值取决于TA为企业创造了多少价值，企业的价值既取决于能创造出多少价值也取决于让员工获得了多少价值。一流的企业能让员工在为企业创造价值的同时成就自身的价值，实现了双赢；三流的企业只会榨取员工的价值却无法让员工获得价值也无法帮助员工提升自身价值，所以这种雇佣关系不具备可持续性。

    优秀的HR很清楚这一点，所以TA会动用一切资源竭尽所能去创造条件，在帮助员工为企业创造更多价值的同时也在提升自身价值——对应为在分配机制、员工学习培训和员工职业发展上下功夫，这是考验HR专业性的重要指标，也是衡量HR是否优秀的重要依据。

   四是参与到企业的运营工作中，帮助业务部门解决问题创造价值。

    职能型的HR管理模式已经愈发难以满足未来竞争的需要，业务部门需要的不是高高在上不干人事的HR，而是能下沉到一线，帮助业务部门和其他职能部门解决问题、创造价值的伙伴。

    阿里的“政委体系模式”就是一种很成功的HR部门转型后的模式，适合所有规模所有行业。具体怎么改，技术细节不再赘述，反正并不难；杨老师用《指环王3》这部经典史诗电影里的经典桥段来阐述，读者朋友们就知道如何做到了——在末日火山下，Sam背着疲惫不堪的Frodo，对Frodo说“I can’t carry it for you,but I can carry you！”因为毁灭魔戒是Frodo的重任，谁也无法替代他去完成，所以Sam只能背着Frodo而不是直接把魔戒扔到末日火山的炽热岩浆里。事实上，在《指环王》三部曲里由始至终，Sam都践行了他的承诺和责任，是一位杰出的伙伴和益友！

    做业务不是HR的职责，但HR有责任帮助业务部门更好的解决问题、创造价值、完成任务！所以，不懂如何转型的HR们，其实不必去学阿里，看完《指环王》三部曲就足够。

    能做到能做好这四件事的HR，其可替代性就会很低，因为无论是业务部门还是老板，都非常欢迎这样的HR；而如果你做不到这四件事，估计老板第一个先拿你开刀。

三、HR的六模块工作是否一定要由企业的HR来完成？

   上文谈到了一个优秀的HR应该做而且能够做的四件事，将这四件事情分解的话，分别会对应到HR六模块的各项工作中。对于这四件事情的必要性和重要性，相信不会有读者朋友们有疑义，但是一个新的问题出现了——这四件事很重要也很有价值，但是，谁说一定需要企业的HR、谁说一定要人类来完成？

1、招聘不再重要，机器人可以替代人工，甚至做招聘的人可以不是人！

    在不远的将来，招聘很可能变得不再重要甚至是许多企业不再招聘，因为在人力成本越来越高的同时，AI在企业面临压力的推动下，会加速成熟并且商用成本会越来越低，低到比人类更低而且可以每天工作24小时还不会出错，不需要薪酬福利也不用上社保和个税；尤其是那些低技术含量、重复性或工作的界面与要求具备较高标准化程度的岗位，特别容易也会是最先被AI与机器人取代。此外，还有许多看似体面的职业目前也已经有了小范围商用，例如德勤的财务机器人和IBM的watson机器人，前者可以在未来取代簿记、账务、统计类岗位，后者可以在未来取代医生、分析师和做测评面试及业绩考核的HR，尽管它们目前看起来一点儿也不智能，但它们的“进化”速度远比人类要快得多！

    回到现实——就算目前AI还没有实现大规模的成熟商用，但是在人力成本越来越高＋社保新政＋人口红利消失殆尽＋就业方式多元化的当下，企业还可以选择外包，而财务、HR、法务、公关、生产、采购等职能，都可以外包给专业机构，甚至连研发与销售，目前也有了专业化的第三方机构可选择外包。

    大企业因为有规模效应和品牌，能够以相对较低的代价吸引到一流人才加入，而中小微企业未来的处境则会更加艰难，无论资本实力、公司品牌、人才密度、人才吸引力还是管理成熟度都无法跟大公司抗衡，所以中小微企业不管是从长远考虑还是从现实考虑，都十分有必要瘦身——将非核心或不擅长职能外包，而不要想着什么都自己来做，这样一是提高了相关职能的专业性、更有助于推动公司战略与目标的实现，二是可将节约出的不菲的成本用于更需要投入的地方，例如核心人才的激励与研发创新。

    小公司如何跟大公司竞争？显然不能走寻常路，而是“打一场非对称战争”；全面抗衡无异于找死，但是聚焦资源在某个关键点来打赢一场战役则完全有可能，招聘工作也是如此。

2、目前主流是3P1M的薪酬方式，但未来却不一定！

    当前主流的薪酬模式是基于人员的职位、业绩、能力，同时参照市场同业的薪酬水平进行综合性设计的薪酬模式，强调兼顾内部公平性与外部竞争性。但未来，由于人才竞争的加剧，所以薪酬模式完全有可能会从3P1M模式变成基于人才价值的谈判制薪酬——为人才付薪为能力付薪，这是典型的人才本位制薪酬模式。当年有唐骏以亿元年薪加盟盛大，现在有任泽平以千万年薪加盟恒大（首席经济学家），这些都是典型的人才本位制的薪酬模式。

    此种人才本位制的谈判制薪酬，将完全脱离企业既有的薪酬体系，而负责引进和薪酬谈判的人其实都不是HR，而是老板。所以，如果这种模式的适用范围不断扩大，那么HR的存在感和必要性将会持续降低，最后变成可有可无。最能代言企业的就是老板，老板都能把HR最主要的薪酬谈判和核心人才物色的事情给解决了，要HR干嘛用？

3、业绩考核的重要性降低，合伙人制、内包制和外包制简化或取代考核！

    业绩考核不再重要，合伙人制、内包制和外包制都是基于结果和成果付费/付薪，当然那些不易量化的除外，但是可以通过优化业绩考核工具来实现。例如研发管理是公认最难量化考核的工作之一，但可以通过OKR来对研发全过程的关键行为和里程碑/目标进行考核，因为OKR的核心思想是：如果无法直接考核结果，那就考核过程性工作的目标与关键结果。

   业绩考核只是业绩管理体系中的一个部分，而业绩管理体系本质上是战略与目标管理体系中的一个重要构成，但业绩考核的作用却被夸大。从早年的KPI到360，再到BSC和OKR，这些管理工具并不能够让公司或员工的业绩变得更优秀，因为业绩不是考核出来的，尽管胡萝卜＋大棒的正负激励的确能有些效果但并没有宣传的那么大。业绩管理应该回归其最本源的功能：解释、分解、转化公司的目标及战略，形成对应的各项重点与里程碑，并引导、激励和评价员工是否完成了这些里程碑和重点工作！

    对于合伙人，由于分配条件与成果挂钩与公司整体的经营状况挂钩，所以即便不做绩效考核，为了获得最大限度的利益，合伙人也会全力以赴；而目前针对中高层与基层员工的绩效考核工具方法，尽管也可以起到一定的约束和激励作用，但由于员工的身份原因、动机与意愿原因，约束和激励作用都会存在不同程度的打折扣现象。西方有句谚语叫做你无法唤醒装睡的人，同样，你也不可能指望通过一个绩效考核工具方法，来让平庸的员工变得优秀、让业绩不佳的员工实现卓越绩效，最多，你只能让员工不做你不希望做的，而不见得能让员工做你希望TA做的。

4、在VUCA时代，人力资源规划的内涵将发生重大变化！

    人力资源规划在VUCA时代被赋予了全新的内涵:不再以规划数量、规划质量和规划结构为主。由于行业生命周期、产品生命周期变得越来越短，过往的传统战略规划难以应对快速变化的竞争环境，在此时期的企业最重要的不是制定战略而是调整公司的文化与气质（如灵活、扁平化、去中心化、组织的弹性与规模缩小化），让变化与适应性成为公司的独特精神之一，而非用传统的模式去规划公司的战略。

    Google公司更名为Alphabet，并不仅仅是因为google公司的业务越来越复杂（从Android系统到机器人项目，再到Chrome操作系统和AI，再到量子计算机，再到智能手机、云服务、广告业务和VR，跨度从软件到硬件再到服务等），而是由于技术发展迅速，一个产品一个行业从速生到速死有些最多也就三年，并且其中还有大量的商业模式存在缺陷、还处于试错阶段的行业和企业（如名为共享经济实为租赁行业的XX车，没有XXX挣差价的XX车等），并且技术和产品的迭代周期也非常短，你很难想象用传统的战略规划手段去给这种短平快的行业和公司去做一个三五年的中长期规划，因为规划计划远远赶不上变化。

    人力资源规划的目的和效果类似人力资源战略，都属于职能型战略的范畴，都是为了支撑和匹配公司总体战略与发展战略。而如果公司都没有总体战略与发展战略（公司定位与业务战略不属于总体战略与发展战略的范畴），那么，人力资源规划还有必要和意义吗？

5、员工关系管理的对象将从员工变成合作伙伴与合伙人！

    员工关系管理也因外部环境的变化（如人口老龄化与少子化，社保新政等）和用人方式与就业方式的变化，而出现了全新的变化。例如合伙人制开始成为主流逐渐取代雇佣制，合伙关系与甲乙方关系在职场里将占主流，而传统的基于雇佣方式的员工关系管理模式和方法，也越来越难以适应。

    首先是契约关系的变化。雇佣关系的基石是《劳动合同法》，而内包制与外包制的前提是《合同法》，少了两个字但内涵千差万别，前者远比后者复杂且承担的责任更大、付出的成本更高。

    无论是内包制还是外包制，都已经在事实上把雇佣关系改变为合作与合伙关系，尽管并非所有的员工都愿意成为合作方或合伙人，但可以肯定的是，未来的企业里会同时存在多种身份的个体，例如有员工、有合伙人、有乙方；而处理员工关系、合伙人关系与甲乙方关系所遵循的逻辑和方法不尽相同，前者在法律和契约之外还需要掌握一些管理策略和技巧，而后两者几乎都是以法律和契约为主，一切按合同按契约的约定来行事和兑现。因此HR在员工关系/合伙人关系/甲乙方关系这三类关系中的重要性也越来越低，会逐渐由法务岗位或外部法律顾问所取代。

    所以，如果有一天企业的员工占比越来越小、合作伙伴与合伙人越来越多的时候，你觉得企业是否还有必要设置员工关系管理职能与岗位？

6、员工培训一直都很重要，但会以赋能的方式体现！

    员工培训的重要性前所未有的高，一是由于OD的需要，企业涉足不同的业务或岗位重组，要求给员工更系统更专业的培训，以适应工作的变化及要求，二是AI开始逐渐取代越来越多的职位之后，也会出现许多全新的职位，而这些职位也会要求全新的任职资格与素质，而目前社会所提供的无论是学历教育还是职业教育都存在明显的滞后，因此员工培训工作更多要依靠企业，三是培训的对象开始从员工扩大到合伙人、乙方、供应商等所有利益相关者。

    一句话概括，狭义的培训是帮助员工/合伙人/乙方/供应商掌握更深更广的知识与技能，以跟得上企业发展与业务的需要。而当前大热门的赋能，其实也有培训的效用，但形式与内容并不局限于培训，还包括了知识、信息、数据与资源和设备等有形与无形资源的共享。因为知识与技能问题属于能力型问题，而资金、设备、品牌、财务等问题属于资源型问题，企业所面临的问题有许多并不是靠知识与技能就能够解决！因此，这就注定了无论企业如何重视与加大员工培训的力量，也无法解决许多问题，许多问题还需要追本溯源，让“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，所以，未来的员工培训，会有许多企业以“赋能”的方式体现。

    以美团外卖和饿了么为例：有许多餐厅做的饭菜非常可口，但受制于地理覆盖、营业场所面积和宣传推广与缺乏相关资源和人员等原因，生意只能勉强维持；而有了外卖平台之后，生意可以覆盖到方圆5公里左右甚至最高可达8公里（两家外卖平台的配送半径各有差异），生意范围一下子扩大了十倍二十倍都不止。

    此外，这些加盟了外卖平台的商户，还可以在后台查询不同菜品的点击率、销量、评价，以及竞争对手的产品动态、定价策略和销售情况，并根据天气情况对营业状态和配送情况进行动态调整。如果没有这些外卖平台的赋能，只靠商户自己的话很难实现这些功能，要自己实现也需要投入大量的人力物力财力，极少有商户具备这些能力和条件，而这些能力和条件显然不是培训所能实现，需要依托平台的赋能。

    未来如果有更多类似美团和饿了么这样的平台能够给平台上的企业赋能，那么杨老师也同样有理由相信，员工培训职能与员工培训岗位很可能会发生重大改变——从培训部变成“赋能部”，或者赋能的职责从HR部门或培训部门转移到其他部门。

    所以，理论上未来HR六模块当中的员工培训，要么往赋能上进化、要么重新融合分解到其他部门，但是赋能与培训职能并不会消失，而是会变得越来越丰富多样和专业化；基于知识与技能传递的培训岗位依然重要，但职业前景恐怕就不会那么光明了。

四、HR如何应对即将到来的黑天鹅与灰犀牛？

    无论你我是否愿意，我们都无法阻止黑天鹅与灰犀牛的到来，我们只能让自己变得更重要、更被需要，我们才能在这个时代立足。那么，如何应对呢？杨老师建议从两个方面着手。

    一是转型升级，让自己与时俱进。

    企业在转型升级，企业的员工也需要转型升级，而HR就更需要转型升级，让自己与时俱进。但是，往哪里转型往哪里升级，却是一个需要思考的新课题。

    先说转型。企业转型的本质是从低技术低附加值和高能耗的产业转型至高技术高附加值和低能耗的产业，同理，HR可以借鉴这一思路，往高技术高附加值和低取代性的职业路径上发展，例如往组织发展和人才开发工作上发展。杨老师发表过多篇文章分析招人难招人贵的社会问题，也明确表达了破解招人难招人贵最后的解题方法不在招聘策略、技术和投入本身上，而推动组织发展、人才开发工作才是企业唯一可控的因素，但需要操作者具备较高的专业功底，因此，具体到HR的转型上，杨老师认为HR往OD和人才开发上转型，是提高自己职业含金量让自己高价值、被需要的一个重要途径。

    目前推动OD的企业有很多，但绝大多数都是假OD或不完整的OD——完整的OD远远不止读者朋友们看到的那么点东西。在传统行业推进互联网化和互联网公司重资产化及实体化进程不断加速的今天，OD的重要性将会前所未有的高，小伙伴想要加薪升职不被取代，不妨考虑下杨老师的建议。

    至于升级，简单的理解就是从杂而不精往一专多能上努力。仅仅是六模块就有已经足够HR小朋友们深入学习一段时间了，尽管精通六模块并不足够，但至少这能提升HR们的含金量。

    二是改变角色，往HRBP HEAD和COE专家上发展。

    三支柱模型出现了有些年头，而HRBP的称谓和职责大家也都熟悉，但说句扎心的话：目前绝大多数HRBP其实并不胜任，比如专业功底不扎实、并不深刻理解业务、不会做需求分析、不会给出改善建议等等。

    不想当将军的士兵不一定不是好士兵，但不深刻理解业务逻辑、不会做需求分析、不会给出改善建议的HRBP就一定不是合格的HRBP。一个真正优秀的HRBP，就应该像《指环王》里的Sam那样帮助业务部门更好的完成任务，而不是只盯着六模块更不是披着HRBP马甲的小HR。

    与走业务伙伴路线的HRBP或HRBP HEAD（有管理职能）相比，COE专家路线则是一条强调专精和专业化职能的路线，这条路能走多久能走多好，一是看专业深度够不够、二是看其选择的专业领域是否到了尽头——前文所述的OD就是一个新方向，而六模块迟早会有一天会被社会化或AI取代。

    文章的最后，借用一段鲁迅先生的文字来做结尾，你我共勉！

    “真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。这是怎样的哀痛者和幸福者？然而造化又常常为庸人设计，以时间的流驶，来洗涤旧迹，仅使留下淡红的血色和微漠的悲哀。在这淡红的血色和微漠的悲哀中，又给人暂得偷生，维持着这似人非人的世界。我不知道这样的世界何时是一个尽头！”