一个行政人员的职场突围之路

今天的打卡文章是跟着领导一起跳槽，结果领导辞职了，我该怎么办？

选择大于努力，职场上跟对了人即可获得升职加薪 ，反之则前途渺茫。

这让大叔想起自己辅导的一名三线城市的学员，因为跟对了领导获得升职加薪的故事。

一、故事主人公背景

S

男性，

30岁，

孩子3岁，媳妇在老家带孩子

2011年入职某A公司（总部），一直从事行政工作，主要负责消防安全、安保等事务性工作，收入勉强维持生活。

他本人没啥升职的野心，每天处理事务性的工作没啥好成绩产出，技能就更得不到提升。

二、公司及人物关系背景

1. A公司为总公司

2. B公司为隶属于A公司全资控股的子公司

3. 人物P：A公司人事行政经理（我的原上级，这里简称P经理）

4. 人物L：A公司制造经理（现为B公司负责人，我现任直属上级，这里简称L经理）

5. S：原来隶属A公司人事行政部，P经理下属；现调入B公司成为了L的下属

三、故事

第一段：发配“边疆”

2017年7月5号S的上级P经理找他谈话，大致意思就是A公司在东莞成立制造基地B公司，让他去做人事行政部门前期筹建基础工作，并说明对他的职业发展会有一定帮助等等说了一大堆去的理由。思考再三，于7月7号S收拾好行囊风风火火的赶往了B公司。

来到B公司之后，S彻底傻眼了。场地还在施工，办公室还在装修，宿舍没有热水，没有空调，没有风扇，没有电视，没有WIFI……唯一安慰的是，还有两个同是天涯沦落人的伙伴-----和他一起来的两位保安大叔。

S后来和我说，当时真是失落、迷茫、后悔，残酷现实与未来憧憬来回交织，内心有千万匹马在奔腾，挣扎，然后不停安慰自己，没事，既来之则安之，如果做好了还会有升职加薪的机会呢！

于是，心一横，干吧！

第二段：遭遇第一次打击

之前就曾听其他同事说L经理比较阴险狡诈而且很小气，所以来到B公司得知L是总负责人后，心里就有抵触情绪，各种工作的不配合，事事越级汇报P经理，还经常和L经理发生争执，结果L经理常常找到P经理对S进行投诉。一来二去投诉的次数多了，P经理就找到S，苦口婆心的跟他分析，要求以后工作上要配合L经理，直到这时S的观念才略有所转变。开始老老实实地做事。

因B公司刚建立，老板每天都会带客户来参观，S的工作就是和两个保安大叔扫地、拖地、洗地、协助接待、采购办公用品和后勤工具，搭建人事行政部门的架构、并建立一些基础的规章制度。这样的情况一直持续到9月初，制造中心正式揭幕投产，看着他自己辛苦建立的一切，看着目前空缺的人事行政负责人，S觉得那准是他的。

可是，9月15号L经理带来了一位新同事，并告诉S这位同事来了后负责人事行政，还让他多多配合协助这位同事开展工作。瞬间S的心“咯噔一下”凉了，当时他就想心一横递交辞职报告。

第三段：寻求工作辅导

越想越憋屈，无助之下，S拨通了我的电话。电话声响起时已经是晚上22点了。当时我正在辅导其它学员，我知道他一定是遇到委屈了，电话一接通，他就噼里啪啦的倾诉着自己内心的不满。

半个小时后，我很淡定的问了他一句话：“你甘心辞职吗？遇到困难就要退缩吗？这样的情况你去了别家公司就不会以同样的结局走掉吗？”S依然愤愤不平的回道：“不甘也没有挽回的余地了，我受不了这个委屈，更不想自己辛辛苦苦建立的一切拱手让人”。我说：“既然不想拱手让人那就留下来按照我说的去做，最好的结果是人事行政全由你负责，最差的结果是人事行政分家，你继续负责行政”。“好，师父对我有信心，我就有信心，我愿意听话照做！”

于是，我在电话中询问了S以下几点：

1、目前P和L谁能决定你的生死？

2、（P经理是董事长亲信）P经理和L经理谁的权力大？

3、（P经理在A公司横着走）P和L的人物性格特点是什么？

4、（P经理护犊子；L经理防御型）和P经理的关系相处的如何？

5、（他是P经理招来的人，跟随6年当S像自己孩子一样对待）和P经理是否沟通过？（S性格内向怕领导，极少沟通）

针对以上的问题，S将公司和人员的背景详细的告诉了我。

我听完后，帮他分析出问题的本质是他不会向上管理，但是现在恶补课程也来不及了，眼下只能先救火：“会哭的孩子有奶喝，何况是不止有奶还是拿你当自己孩子看待的人呢？”

分析完，我给他以下几条对策：

1、盘点P经理的性格特点，喜欢什么担心什么；

2、掌握P经理喜欢什么样的沟通方式；

3、梳理自己最近的工作业绩和目前所处现状；

4、委屈的表达信任并描述自己的职业发展；

5、听话照做并且是马上去做。

指导完他已是凌晨的00:30了。

S后来说，那个夜晚他彻夜难眠，翻来覆去思考我给的思路：

为什么这么问？

这样问的目的是想获得什么信息？

这之间逻辑关系是什么？

就这样想来想去也没想明白，后来索性不想了，按照我给的对策先把眼前的火给扑灭。

第四段：会哭的孩子，要怎么哭才有奶喝

S本打算去A公司找P经理，谁料想P经理一早就来到了B公司参观。P经理看到S后亲切地询问了他最近的工作状况如何？是否有得到历练提升？嗯，机会来了。克服住心里的害怕，按照昨晚大叔指导的对策，S捋了一下思路：

首先，感谢领导提拔；

其次，汇报业绩；

最后，汇报目前的困难，请求领导支援。

有了大概的思路，S说：“P经理，我过来这边得到了很多历练和提升，如果当初没有P经理您的提拔和耐心指导，我依然是一个一事无成的人，这都得益于我有一个伯乐上级。”

P经理：（高兴的表情）”我只是放手让你去做，出错了不怕，我替你扛着，成长是你靠自己的努力换来的，没你说的这么伟大，好好干，这次相信你可以得到升职加薪的机会。”

S回道：“P经理，我最近有些事不知道该如何处理，也不知道该不该讲”，欲言又止……P经理一下急了。“有什么事跟我还不能说的，遇到什么事了，告诉我，别怕，有我给你扛着，你只管说。”

S继续说：“我一直从事着行政工作，当初是得到你的提拔才让我有今天这样的机会，是你给了我上升的平台，我非常努力也特别珍惜，我也一心只想着感恩不计回报，但在这段时间的工作中，我发现了我缺乏的不止是做事的方法，更缺乏对人力资源管理的认知。虽然我私下自费去参加各种培训学习，一直朝着专业的人力资源管理在迈进，当初来B公司也是想让自己离人力资源更近，但现在我离自己的目标越来越远了。”

“你现在不就在做人力资源吗？怎么会越来越远了呢？”

P经理，您有所不知…… 接下来S就开始把来B公司后三个月所做的事情及业绩进行陈诉，末尾又表达了他自己还是愿意继续跟着P经理工作，但是这样离目标越来越远，自己也无法历练成像P经理这样有格局和魄力的人，并间接的表达了自己要辞职的想法。

P经理说：“怎么会是这样，不要写辞职，你有追求有目标，我支持你，我让你过来就是让你追求目标的，你先不要着急，我大概知道你的处境了，交给我来处理吧！”

次日早上，L经理就召集S和他带来的人事行政负责人碰面开会，大致就是说了一些官话，随后宣布因为人事行政工作量大，自己担心一个人无法专心做好，现在经公司商讨决定人事和行政进行分家，由S负责行政证照管理、食堂宿舍管理、CCC管理、行政板块采购管理，内部提升为行政主管，下属0人，薪资同比增涨20%，L经理的那位同事负责人事，S也可以参与人事的部分工作，如招聘和培训等。

走出办公室，S的内心无比喜悦和激动，更多是庆幸没一气之下辞职。

第五段：再次遭受打击

S被提升为行政主管后，每天仍然是做着事务性的工作，日子波澜不惊的过着，时间久了，S就有点心不在焉，觉得事情太简单，换谁来做都可以。

于是问题就发生了。

S在一个月内连续几次，因为工作上的一些小问题被L经理抓住被骂，而S也是一副死猪不怕开水烫的样子，左耳进右而出。直到有一次重要客户来访，虽然已经提前邮件告知行政需要布置公司展区和督促各部门整改5S问题，但在L经理核查工作时仍然发现4楼车间公共设施损坏，现场一片混乱。L经理当着车间主管的面把S一顿痛骂，S还很不服气的顶了回去，甩脸就走了。
 

这一次S完全忘记我之前对他的指导，就一个辞职的念头在他心里回响。

第六段：再次寻求工作辅导

巧的是，这次他来找我，是在我深圳的线下课那天，S也报名参加了，课程结束后S才开口问我。

S：“大叔，我想辞职不干了。”

“你上次的问题不是已经解决了吗？为什么又要辞职不干？”

S说：因为我觉得做行政没前途，和B公司L经理性格不对盘，想出去历练一下。

我继续问他：为什么觉得行政没前途？为什么和L经理性格不对盘？为什么….?

于是S就和我说了最近工作状况和因为工作失误被L经理骂情商低，管理能力差。

我说：“L经理说的对啊，你情商低，管理能力确实差，如果当时你是L经理，L经理是你下属，你会怎么做呢？换位思考一下，你有什么不服的？上次的事情你最后是怎么解决的？这次同样的问题你就不知道如何解决了？有效沟通你到底学了没有？你有没有听话照做？当下L经理最需要解决的问题都是哪些，你去想了没有？如果你没有想，即使去了别的公司，最终也还是会以同样的问题辞职走人。现在你只有做好当下，做好向上管理，提升自己，好好再思考一下吧。”

说完这些话就不再理S了，我要让他自己的去思考，寻找答案……

第二天S主动找到L经理进行道歉并说明工作的失职和不足，L经理也说是因为“恨铁不成钢“，一着急才骂了他，希望接下来S能好好对待工作，尽力提升自己，有不懂的可以随时请教。

第七段：冷静分析，对症下药

经过此事后，S彻底冷静下来了，按照我给的指导并结合《有效沟通》课程的内容进行总结:

首先，梳理L经理的情况：

1、L经理的价值认知是什么？

2、（评判事物的标准）L经理的思维模式是怎样的？

3、（思考问题的逻辑性如何）L经理的性格是怎样的？

4、（喜好是什么）L经理的行为习惯是怎样的？（处事风格）

其次，针对以上分析得出L经理的价值观、思维方式等信息：

L经理比较喜欢执行力强的人，L经理处事风格是不仅关注结果，还对大小事都得知悉，喜欢刷存在感，L经理思维模式比较跳跃，一般一个问题聊着聊着就变成讲师的角色给你上课，并乐此不疲。L经理对事情评判标准就是他给的任务没有达到他想要的结果或者没有按他的意思去执行就是错的。

再次，总结出和L经理日常沟通的对策：

1、汇报工作（事事汇报，抓住他喜欢刷存在感的心理）

2、联络感情（主动出击，经常下班后，电梯里，早上早早到公司创造碰面的机会，找话题，从生活和职场为切入口，以请教的低姿态聊话题，这样来获得信任）

3、听话照做（这句话可以适用于任何背景）

最后，梳理L经理所迫切关注和急需解决的问题都是哪些？

1、B公司目前所有的规章制度是0，而新来的人事不太关注这些，上班几乎见不到人，基地秩序混乱。

2、公司CCC管理混乱，导致公司被质监局处罚十万元，董事长直接狠批L经理，导致这件事没人敢接手。

根据以上的梳理，S制定了接下来工作方向和思路。

于是，着手开始收集问题并验证判断：

1、每天早上7点，S准时到公司，抽出1小时拿笔和本子在整个园区转，记录收集问题。

2、通过一周的收集汇总，S找到L经理进行汇报、验证，付出总是有收获的，经过汇报验证L经理目前最大的困扰就是以上两个问题。

3、汇报时，L经理还不断的吐槽自己带来的人事没有责任心、没有替他分担，S只听不表态，不发声。

4、针对L经理的痛点，S先从制度建设上着手，在此过程中又不断的和L经理、各部门领导进行细节上的沟通确认，同时积极和L经理汇报进度，会议中重点突出各部门负责人的配合度以及辛苦付出（哪怕没有也得给台阶，给好处，别人从你身上尝到甜头才会配合你演戏，人心、人性、需求、欲望，不赘述）。

就这样上下跨部门来回折腾半个月，S完成了《园区管理规定》、《食堂管理规定》、《宿舍管理规定》、《招聘选拔与录用管理办法》、《员工手册》、《车间管理办法》、《离职管理办法》、《内训师管理制度》等制度的制定。

接下来是解决第二件L经理关注的事——CCC管理的问题。

经过S前期调查发现：

1、证书没人接手是因为乱，不想增加工作量；

2、因为之前同事管理失职导致被质监局处罚十万，才致使L经理被董事长问责。

根据以上问题一项一项的调查、分析。

S先找到了证书所属部门收集信息，汇总证书信息和产品型号，让证书不乱，

然后和各部门领导进行再次确认，

最后将CCC汇总表发给L经理审阅。

同时对处罚事件做了详细的调查，并将这件事的来龙去脉整理成报告给L经理审阅后承报上级（目的就是不让L经理背锅）。

这件事的处理，果然把矛头转移到了责任人身上。

董事长再也没有继续因为这事卡着L经理的新项目，也同意L经理继续申请新的CCC认证。

第八段：柳暗花明又一村

L经理通过这件事完全认可了S，他直接在会议上对S进行了表扬肯定。会后还当着S的面给总经理打电话说要给他晋升和提薪，接着又和S的原上级P经理打电话提及晋升和加薪的事。而P经理也打电话对S进行了嘉奖并说请他吃饭。S后来和我说，他当时是强忍着内心的激动不断的表达谢意和感恩的心情。

第二天部门会议，L经理当场宣布了S的任职。

薪资这一块，L经理会后说因为考虑到S还比较年轻还缺乏管理经验，暂时只能在第一次增涨20%的基础上再增涨30%，以后继续努力还会有机会的。

据S说，那个L经理带来的人事负责人不知道什么原因当天急辞走掉了，不过S还是请他吃了个散伙饭，职场上没有永远的敌人，只有永远的利益。

四、总结

1、跟对人很重要；

2、谁能决定自己的生死且靠得住就跟谁；

3、会哭的孩子有奶喝，关键是怎么哭很重要；

4、领导想不到的，帮替领导想到，领导不方便做的，帮领导做到；

5、每个人的职场都有至暗时刻，挺过去，阳光普照。

这不是鸡汤，这就是现实。

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