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看了我之前写过的有关KPI提取的文章,基本上还没有涉及到这个指标数量多少的问题。在我的实践中,也没怎么出现过这方面的困惑。而我给所有的客户灌输的理念都是:指标的数量,5-8个就可以,最多不要超过10个。但最近在帮助我的客户提组织KPI的过程中,我请到我的一个在管理实践中经验非常丰富的朋友,让他给我一些建议。当他看到我帮助这些部门提取的KPI,基本上都在7-10个的时候,就非常肯定的告诉我,指标的数量太多了,一定要减少下来。这是我第一次在提取指标数量方面遇到的问题。和他交流下来后,他说的很有道理。于是我也即刻建议我的客户,要求他们减少指标。我将这位朋友的观念,整理和总结出来,和大家分享。
指标数量的多少,现在想想,还真的是一个问题。十几年前的时候,大多数企业设置管理者指标的时候,喜欢偏多。记得十年前,在呼和浩特一家企业做辅导,发现这家企业的几个副总,包括事业部老总,他们的指标多达40多个。这就根本谈不上“关键”了。而现在,设置指标正在朝着数量少的方向发展。确实,确实,指标数量的多少,也是和企业管理规范度的强弱有关的。对于我现在的这家客户,基础管理偏弱,也是第一次系统的建立基于KPI为基础的绩效管理体系工作。这对于他们而言,真的是一个全新的概念,而要掌握这一整套的方法、工具、流程,肯定是需要一定的时间去沉淀的;同时,在初始阶段,开展这项工作的最为重要的目的就是统一大家的观念。所以,如果一开始就设置了太多的指标,肯定会分散大家的注意力,也很难做到观点的统一。如果观点无法统一,那就很难谈得上流程、工具、方法的掌握,这样下来,整个绩效管理体系的流程就没法打通。所以,从这个理念出发,对于我现在这个客户而言,基础管理还比较薄弱,因而指标数量的设置,宜少不宜多。尽管,在一开始开展此项工作的时候,会发现,有太多的问题需要解决。但,我还是建议,宜采取循序渐进的方式,先解决理念、观念统一的问题,然后解决方法、流程、工具的问题,最后达成整个绩效管理系统通畅的结果。
具体指标的数量,按照平衡的理念,从业务类、管理类和成长类三个纬度提取的话,则可以考虑,业务类指标按照3-4个提取,权重在70-90%之间,管理类和成长类分别各1个,权重在10-20%之间。这样,总共的指标数量基本上在5个左右。等到组织的管理水平已经上升到一个高度,公司整体基础管理也都有了一定的根基后,再进一步的扩充指标的数量,这样就起到了循序渐进的目的了。其实,每个部门都能完成5项关键指标,十个部门就是50个关键指标了,这已经非常了不起了。
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