在回答问题之前，咱们先从“流程思维”中走神一会儿。
绩效面谈这件事，很多企业中根本不做硬性规定，即使有流程规定的企业，也特别容易把这件事搞成“形式主义”。大家有没有想过，其根本原因在哪里？
最近我对“心理学”的研究有点着迷，从心理学的角度来思考这个问题，答案大概只有一个，那就是——没有人喜欢主动把自己放置在“冲突环境”中。
绩效面谈这件事，褒奖表扬类的正向谈话从来不是难题。困难点在于问题的剖析，而这个存在的问题，就是一个冲突点。
既然找出了这样的原因，那么咱们回到解答问题的角度，来试着用“心理咨询师”的方式，应用到绩效面谈这件事中来吧。
心理咨询师很多的工作是在对客户进行心理治疗这件事上。因此，其主要的工作内容，就是刺激客户在冲突环境中展开内心。因为只有这样才能暴露问题，才方便“对症下药”。
心理咨询的成功，是基于客户的心理改变而达成的。而客户的心理改变，意味着客户有主动认可和改变的意愿。这一点，同绩效面谈的目的几乎是一致的。绩效面谈的设置，重点并不在奖惩，重点在于员工本人对结果的自愿认可。而威逼利诱员工在面谈记录表上签字认可奖惩结果，这样的面谈，我一律视为“形式主义”。
既然如此，绩效面谈怎么执行，怎么来学学心理咨询师的技能吧。
第一，确定形式。
题主问到是主管进行还是HR进行，是一对一还是多对一。这类问题就是形式问题。我们从目的来看，绩效面谈是要下属理解上级评价的真实原因，了解上级意图和部门战略或策略导向，同时保持团队目标的一致性和对领导力提升的增值。因此，在我看来，绩效面谈的主要发起人，必定应该是上级主管。借助第三方HR来进行绩效面谈，相应的目的性一定会打折扣。然而回顾到“因地制宜”这个角度，当我们不能保证这个主管在管理和领导力上的基本能力，且这个管理者非常排斥绩效面谈这件事的时候，人力资源从业者站在专业第三方的角度，就要展开主动服务的行动了。
而对于一对一还是多对一的形式，在我看来，答案是绝对的——必须采用一对一的形式。从没见过哪个心理咨询师是叫着团队来跟客户面谈的。这种人数上的不平等，首先会给接受面谈的人员带来“权势压力”。在压力下，抵触心理会愈发强烈，从源头就遏制了效果的达成，绝对不推崇。
第二，暖场
暖场的作用毋庸置疑，是要先打造平和的气氛。保证谈话在平静、公正的氛围内进行。
一般的暖场应该以关心和问候开场，以谈话安排的简介结束。
关心和问候，其实可以自然引出，比如：
——“冷不冷？我办公室空调不太好。”
——“最近忙坏了吧，经常看你走路都用小跑。”
——“你怎么起痘痘了？这个可不能挤，三角区很危险。”
诸如此类。
谈话安排的简介，要约定时间、约定主题、约定结果导向。这三个约定，必须有确定性，以避免话题过分延展或直接跑题。
比如可以这么说：
——“今天是例行绩效面谈，咱们主要是聊一下你上个季度的工作情况，最终对你的工作绩效评定达成一个有共识的结论。我们可能需要大概一个小时的时间。”
第三，引导自述
很多人的绩效面谈，喜欢“开门见山”。这种主动抛出话题的谈话方式，用在创造性的会议上，会有很好的效果，然而在面临冲突性环境的时候，就会显得“剑拔弩张”。应用在绩效面谈这种冲突性情境中，一个最好的技巧是，引导被面谈自己开口。
这里要注意的是，提问前要框定范围，避免被面谈人把话题延展，无法完成聚焦。
我们可以这么问：“我想先听听你自己对上季度工作的评价。咱们就不展开了，咱们这个绩效评估表的内容你也都比较清楚，就按照考核约定的内容来聊吧。”
第四，引导自我分析
被面谈人自我评价结束后，我们就可以大致评估出TA的自评和我们的评价之间的差距。这时候，就需要找到差距最大的几个角度，来启动对其自我评价的分析。
这里需要注意的是提问方式。我们可以采用反复追问、要求举例、细节量化等提问方式。
比如我们可以这么问：
——“你对你的执行力这一档，自评为满分，说明你很自信，那么你觉得哪些事可以体现出你完美的执行力？这件事最终的结果如何？咱们聊聊细节，你接收到指令的时候是什么时间，你什么时候开始行动的？得到反馈的时候是什么时间？你什么时候把反馈给到上级的？中间的时间空档用来做什么了？为什么觉得必须用这个空档做这件事？执行中间遇到了什么波折没有？你觉得这个波折的根本原因出在哪？你觉得这件事执行的如此顺利的根本原因是什么？你怎么看待这个执行结果？你是否觉得这个结果已经是最令人满意的结果了？你觉得如果有提升的可能，还能把结果做成什么样子？你有没有思索过，为什么这次没有达到这样完美的结果？”
引导式的自我分析提问，可以让被面谈人有主动思考的过程，在这种问答形式中，完成从第三方角度对自己的评估认知，方便对其最终认可第三方评估意见的导入。
第五，接纳、认可、阐述意见
心理学上对待冲击性环境，一般理解为对某人展现在对外界关系的“攻击性”处理中。而最妥善的处理人们“攻击性”的办法，是——接纳。
就像拳头打在拳头上，得到的回应是痛苦；拳头打在棉花上，得到的回应是宣泄一样。前一句讲的是以暴制暴得到的结果是“两败俱伤”；后一句比喻的是愤怒用健身的方式宣泄，得到的结果是“痛快淋漓”。
对付“攻击性”，最好的办法是用接纳的方式回收“攻击性”中的“坏”，把它们变成“好”来反馈给被面谈人。
没听懂？没关系，马上解释。
当完成了第四项“引导自我分析”之后，我们先要对被面谈人的分享表示“接纳”。然后在接纳的复述中，阐述我们自己的观点。接纳的时候，要使用“共情”能力，也就是站在对方的角度复述。而阐述自己观点的时候，要保持“自我反省”的态度。
比如，我们可以这么说：
“我觉得你分析的很棒，如果我是你，我可能都没有这么深刻的自我剖析力。我非常佩服你对自己认知的公正度，因为站在你的角度，你已经用了尽可能客观的描述来分析自己，并没有太过分的自我辩驳。做到这一点很不容易。棒棒哒！”
“我想，大概是我跟你们这样一对一沟通的时间太少了，我的培训能力也有问题，因此对于执行力这种比较务虚的指标，我没能让你们理解透我的标准。没关系，今天正好是个机会，我来谈谈我对这个模块标准的看法，咱们探讨一下，看看有没有达成共识的可能。”
“在你的描述中，我是不是可以这样认为，你理解的执行力是这样的……；而在我看来，如果我来执行这件事，我认为的标准是这样的……”
你们看，用这种先接纳然后再复述再阐述自己见解的过程，是不是就能非常稳当的接住对方的“攻击性”，进而把“坏”转化成“好”呢？
第六，形成共识
接纳和阐述之后，到了最重要的环节，形成共识。
这是一个心灵辩论的过程，谁能说服谁，在这个环节中就可成定论。管理者们不要迷信自己的“执念”，总以用自己的判断说服对方为傲。在绩效面谈这个过程中，有时候成长的不应该仅仅是下属。这个过程是我们打开眼界，探听声音，提升自己的过程。避免“首因效应”，在真实案例中学会成长，客观认知自己的“偏见”，是管理者成熟的重要路径。
第七，提供方法
达成共识之后，员工可能认可了管理层的评价，但这并没有结束。我知道我自己的不足了，但是我的上级领导，如果你能告诉我怎么弥补这个不足，怎么让我在知耻而后勇中成长，你才是真正起到管理作用的令人敬佩的领导。
因此，达成共识之后，指导和引路，是非常重要的一个结束环节，绝不能缺失，绝不！
好啦，以上，是我用心理学的思路，展开的一个逻辑思路，希望能够帮到各位。
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上榜得茅豆
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11楼 L0307
学习了
10楼 yishidexiatian
深入浅出，尤其是举例的部分非常喜欢，适合像我这样没有接触过绩效面谈的人模仿学习，谢谢。
9楼 red wan
感谢分享！！！
8楼 一鼻子灰
虽然在冲突的场合下，但氛围还是很好，控场能力要强，取得认同感很重要。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
7楼 Whitney15864
完美 赞 谢谢分享
6楼 大周国民
把自己摆进去最要紧！
5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 经典的使用就是在大师兄的作用。团队中的灵魂就是在面谈中的作用-指导，指导，自己做。
4楼 菩提～唯心
学习了
3楼 wsundy
绩效
2楼 472259036
学习了！
1楼 曹志铭
绩效面谈的设置，重点并不在奖惩，重点在于员工本人对结果的自愿认可。
老四徒步
@曹志铭：赞同。
一般情况下，自评会高估成绩，而同级甚至直接上级会低评业绩（走形式的除外），但面谈决不能中和，要达到员工本人对结果认可，即不能一面倒，也不能无底的讨价还价，这对管理者的沟通能力要求是很高的。