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前言从国内兴起HR自我转型这个概念以来，算一下已经过去3年多的时间。三年多，一千多个日日夜夜，不少公司的HR都已经挽起袖子纷纷响应号召，在本着唯恐落后于他人的心态下完成了HR的部分或者全部的转型。
HR们转型以后诧异的发现，似乎事实没有预想的那么美好。转型以后似乎遇到的问题还是同样的问题，困扰还是同样的困扰。在某些情况下，HRBP们虽然更加贴近业务，但是因为无法给出解决方案，正在一步一步沦落为业务部门的助理与跟班。转型以后的HR们在回顾整个转型过程与结果的时候，往往会发现如果非得说转型成功有什么的话，似乎只有名片上变成了HRBP。
一、转型困难的原因
为什么HRBP的转型仅仅停留在了名片上成功，而不能真正的实现在运营上的成功呢？
主要原因只有一个：HR的转型是一个系统的转型，而不是部分的转型。很多时候，HR的转型仅仅是部分的转型而非系统整体性转型。因此不妨对传统六模块人力资源模型与转型三支柱模型做一个对比。
传统人力资源与三支柱人力资源模型的区别：在传统人力资源管理中，工作往往是以模块开展并且设计的，很大程度上每一个模块都可以自成体系：每个模块都包含了规划、设计、实施、运营、反馈的一整套流程。而在三支柱模型则和传统人力资源模型完全不同，三支柱模型某中层度上是基于人力资源工作流程的再造，而不是基于职能模块的划分。因此，三支柱中的HRCOE往往承担了规划与设计职能、HRSSC往往承担了实施和运营职能、HRBP承担了运营与反馈职能。
正是如此，通过对比我们可以不难得出一个结论：六模块与三支柱模型的最大区别在于六职能模型的划分依据来自于职能的划分与合并，三支柱模型的划分依据则来自于流程的再造与合并。但是，无论是六职能还是三支柱，他们都是一个独立与完整的体系，在这个体系中某一些功能的确实，恰恰容易导致整个体系运转时会出现问题。
HR、COE的缺失或能力不足:在企业日常的传统六模块运营中，因为按照职能的划分，所以如果某一个模块中的某一个环节出现问题，比如绩效的规划或者设计不足，对整个体系的影响不大：基础的绩效运营可以正常进行，问题也仅仅是在绩效体系改进与优化上出现一些问题。但是，在三支柱模型中，规划与设计属于COE的范畴，于是一旦无法很好的进行规划与设计，那么对于整个模型的日常运营将会产生巨大的影响。
HRBP达不到预期的原因不在于HRBP本身：人力资源规划与设计能力的不足，或者该支柱缺失，导致整个人力资源三支柱模型在运行时出现了问题。六模块中的规划、设计能力不足或者缺失所产生的问题在三支柱模型中变成了独立的COE。这样的变化虽然解放非COE的HR：原来在模块中搞不定的规划与设计工作终于不再负责。但是从整个HR运营机制上看，规划与设计工作的不足或者缺失依旧成为了人力资源无法很好开展工作的主要原因。
二、转型困难的解决方案
众所周知，一个合格的HRCOE人员的招募非常困难，除了对于专业水平、对HR各个模块业务非常熟练以外，丰富的经验也很重要。在国内，这类HR往往会选择更高薪酬与职权的HRD或者HRVP，而很少会去从事HRCOE职位。那么，三支柱模型难道真的会因为HRCOE的能力不足或者缺失，而变成一个可望而不可及的HR空中楼阁么？答案必然是否定的，因为我们可以用其他方式来解决这一问题：
1、外部合作
一个组织如果内部能力或者资源不足的情况下，应当具有从外部寻求对应能力或者资源的能力。HRCOE的缺失往往可以通过与HR的专业咨询机构或者HR的外部专家合作来解决。他们虽然不是企业内部组织成员，但是因为紧贴企业业务的工作由HRBP承担，因此对于企业的业务与组织文化在HRCOE的要求上可以适当放宽。相反，外部资源所带来的专业深度与视野的广度则是内部所不能企及的。这恰恰也正是企业中因为COE能力确实或者缺失所需要的关键价值点。
2、专题项目
除了获取外部资源外，内部成立专题的项目小组用来弥补COE缺失或能力不足的问题也不失为一种很好的方法。因为COE的工作大部分是以规划与设计为主，因此可以通过设立专题项目的方式，将公司的高层、中层参与进来，借助群策会议、头脑风暴等方法来完成COE的对应工作。这种方式唯一的缺陷在于过于频繁的使用会增加公司中高层人员的工作量。不过，因为整个规划与设计都是中高层参与，因此在方案实施与运营的时候反而会更加顺畅很多。
其实无论HR是否转型，是否成为BP，关键还得自己有扎实的基本功。最近三茅推出的“晋级高阶HR”理论多多，干货满满，为各位的专业度提升助力。(戳下面图片可以了解一下）
26
65
19
分享
19楼 SUNNESS
人力资源三支柱模型是戴维－尤里奇在20年前就提出来的，很多企业经过实践运作，取得了一定的成绩，也发展的三支柱理论，但是最近尤里奇老先生站出来说大家都理解错了，他的意思并不是将人力资源分三支柱分成三块，而是每个ＨＲ都应该是ＣＯＥ、ＳＳＣ、ＢＰ。既然很多已经按三人模块来运行，我们存在这样那样的问题，并不足为奇，三言两语根本就解决不了问题。
18楼 SUNNESS
17楼 康、师傅
老师分享很到位，COE需要既有单条线的专业深度，又有各条线之间衔接和融合的大局观，我觉得这个角色应该是三支柱转型的核心点。
16楼 北极的悯
总而言之，做好HRBP的转型的前提是三大支柱的体系的完善，才能做好推进工作，否则之前遇到的各类问题，还是得不到相应的解决办法
15楼 笑傲股林
老师分析的很到位
14楼 李不清白
很稀饭这篇文章，转发
13楼 李不清白
拉阿里
12楼 酒来一碗羞
从专业理论分析到最后的广告植入真的毫无违和感，HRBP现在离我还有一定的距离，不过三年之后的今天相信我会做的比HRBP更好。感谢老师分享。
11楼 我爱你吗
哈哈 老师下面的课程推荐的真666
10楼 小默
在哪跌倒，在哪爬起
9楼 恋上清咖
这周刚刚拜读完《HR+三支柱》，正好看到老师的这篇文章，感觉非常有道理，传统的HR从业人员专业素质参差不齐的，也应该会成为HRBP转型失败的一个原因呢？
8楼 迈亚31833
之前听HRBP这个新名词后，突然发现很多人都在做这个。但是过了一段时间后，发现人少了很多。单纯的跟风，确实没啥效果啊
7楼 芸香精
如果一家企业人力资源非常薄弱，想要做三支柱的话，会是一条很漫长的路？
6楼 茫然失措的鲸落
深有感触。之前在北京一家大型公司做HRBP，三支柱完善的情况下，各司其职，工作开展会很顺畅。 回老家后，入职一家小型公司做HR。在任何人资框架工具体系都没有的情况下。公司老总看了几本书研究一番后贸然宣布设立HRBP，让其深入部门，大家一脸茫然，失败是必然的。
虾宝
@茫然失措的鲸落：您觉得HRBP开展工作最难的点在哪呢
5楼 yubohi
是不是可以理解为:当一家人力资源基础管理（包括人力资源信息系统 ）薄弱的企业是不具备条件，也不适合转型三支柱人力资源这种角色流程系统化的模式呢？请夏导师赐教
夏国玮
@yubohi：三支柱缺一不可。
4楼 花无果
感谢老师的分享，不知道是否方便加老师的微 信或者Q Q
3楼 洗澡的鱼
感谢老师分享，我们企业也在推三支柱，刚开始进行改革时，我曾提议对现有公司业务现状及未来规划进行调查研究，判断可行性，再确实是否合适推行，怎奈人微言轻，现在三支柱强制推行，现行的工作推行中出现了很多断层，信息共享不完全，人员的专业能力有限，上游政策下达，HRBP缺少付诸实践的能力，而且最根本的是不适应公司业务未来的集团化发展模式。
2楼 洗澡的鱼
感谢老师分享，我们企业也在推三支柱，刚开始进行改革时，我曾提议对现有公司业务现状及未来规划进行调查研究，判断可行性，再确实是否合适推行，怎奈人微言轻，现在三支柱强制推行，现行的工作推行中出现了很多断层，信息共享不完全，人员的专业能力优先，上游政策下达，HRBP缺少付诸实践的能力，而且最根本的是不适应公司业务未来的集团化发展模式。
1楼 洗澡的鱼
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4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案： 申请人工协助
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19楼 SUNNESS
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18楼 SUNNESS
人力资源三支柱模型是戴维－尤里奇在20年前就提出来的，很多企业经过实践运作，取得了一定的成绩，也发展的三支柱理论，但是最近尤里奇老先生站出来说大家都理解错了，他的意思并不是将人力资源分三支柱分成三块，而是每个ＨＲ都应该是ＣＯＥ、ＳＳＣ、ＢＰ。既然很多已经按三人模块来运行，我们存在这样那样的问题，并不足为奇，三言两语根本就解决不了问题。
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虾宝
@茫然失措的鲸落：您觉得HRBP开展工作最难的点在哪呢
5楼 yubohi
是不是可以理解为:当一家人力资源基础管理（包括人力资源信息系统 ）薄弱的企业是不具备条件，也不适合转型三支柱人力资源这种角色流程系统化的模式呢？请夏导师赐教
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@yubohi：三支柱缺一不可。
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3楼 洗澡的鱼
感谢老师分享，我们企业也在推三支柱，刚开始进行改革时，我曾提议对现有公司业务现状及未来规划进行调查研究，判断可行性，再确实是否合适推行，怎奈人微言轻，现在三支柱强制推行，现行的工作推行中出现了很多断层，信息共享不完全，人员的专业能力有限，上游政策下达，HRBP缺少付诸实践的能力，而且最根本的是不适应公司业务未来的集团化发展模式。
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