美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
如果把部门或团队比作一条船,部门领导是舵手,掌握方向;部门员工是滑桨的水手,推动船的移动。为什么说是移动,就因为水手不知道方向,只是做好分内工作,提供动力。这样的水手,再能干,充其量也就是个好的劳动力,永远达到不了舵手的位置。缘何,定位和目标的问题。作为划桨岗位,听从舵手指挥而实施自己的工作,桨划得很好,却无法知道下一个目的地是哪里,眼里只能看到桨和波浪,工作必然是被动的。
再看一个经常用的培训故事。说是一个人路过一个建筑工地,问那里的的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答:
第一个石匠回答是,我在做养家糊口的事,混口饭吃。
第二个石匠回答是,我在做最出色的石匠工作。
第三个石匠回答是,我正在建一座大教堂。
从回答中可以看出,三个石匠其实在工作中给自己不同的定位和目标。第一个是养家糊口,短期目标导向,只是满足自己的生理需求。
第二个是职能思维导向,工作时考虑本职工作和成为什么样的人,很少考虑组织的需求。
第三个是经营思维导向,把自己的工作和组织目标关联,从组织价值的角度来看待自己的发展。
结合案例中的主人公,对于部门领导安排的工作都能够完美的执行,那就是一个好的划桨水手。但不知道如何独立思考和提出新的工作目标或方案,就是故事中的第二个石匠,职能思维,只站在岗位角度去思考和工作,没有从组织角度去了解和提升自己的思维。所以最终还是一个被动工作的执行者。
我们常说一个人开窍不开窍,其实就是思维的转变。有的人悟性好,喜欢思考,很快就能将思维提档升级满足工作的变化。有的人需要经过几年或更长期的锻炼和积累,多次碰壁然后才“蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。还有的人,不愿意走出自己的一亩三分地,固守到职业生涯结束,找不到职业晋级的答案。面对所有职场菜鸟或小白,在有了一定工作经验之后,如何寻求突破和职场的华丽转身,顺利走向更高的职业高度,我们建议从这几个方面去做:
1、弄清楚公司的产品和业务,搞明白部门职能和业务之间的联系
之前我们也经常说,做一个懂业务的HR。关于什么是业务,不必纠结于概念。我想告诉你们的是,好好熟悉下公司是做什么产品的,然后看看公司的业务流程图,公司内部机构是如何运转的。这些熟悉之后,就能够找出自己所在部门(HR部门)在整个公司中处于什么专业领域,主要拥有哪些职能。
这些职能如何与其他部门发生联系,提供什么样的服务和支持。知道这些之后,才能够了解部门定位和业务范围,让自己在整个公司中有一个清晰的价值定位。
2、熟悉部门关键指标和本岗位要求及联系
很多公司都会做组织绩效,部门关键指标提炼,包括哪些指标,指标值是什么,考核标准和办法是什么。如果没有这种现成的信息可供参考,那就自己去交流、调查和总结。比如说,人力资源部要组织完成公司年度培训工作,培训体系有没有建好,师资队伍力量有没有,培训需求和计划是否落实,培训的执行和跟踪如何做,培训效果如何评估和保证,都是培训工作的要点。假设这位员工是培训专员,可能觉得培训体系什么的跟自己没有关系,应该是领导来考虑和完善。
其实不是这样的,培训体系包含很多内容,课程体系是不是可以根据公司情况进行初步整理,内训师队伍是不是可以做一个调查摸底,做一些准备工作,等等等等。这样分解之后,会发现原来这些工作都是自己可以去做的,也是领导会分工给自己做的。差别就是,一个是自己主动自觉地工作,一个是被动的接受安排。所以熟悉部门和团队的指标,然后结合自身岗位,做好联系,工作自然就能把我主动了。
3、 思考领导布置任务的背后和联系,从一件工作透视相关联系
任何事情要想突破,都要有一个基础,这个基础就是自己所擅长的东西。执行力强,也就是工作能力还不错,能够将本职工作完成好。至于如何独立思考,寻找自己的工作思路。那就要从一件件工作任务着手。试着拿出在手的某件工作,去分析来龙去脉,部门与岗位,领导与员工等等之间的联系。
比如部门安排做一次人才盘点,你看到的是人才盘点表,组织各部门负责人对员工进行多角度的评价,然后形成部门和公司的人才地图,找出人才结构中的问题。结果发现了后备人才不足,中层管理人员断层。
这个时候可以去上下联系一下,一看任务来源:总经理觉得无人可用,部门反映中层人员不足,员工管理能力不够;而看工作结果应用:盘点出人才结构问题,中层管理人员断层,后备人才不足。这个时候工作不光没有结束,其实才刚刚开始。出现问题,应该提出什么样的对策。这就是独立思考和总结的能力了。中层管理人员断层,要么外部引进,制定招聘计划;要么内部培养提拔,加强对基层员工潜力的挖掘和定向培养。后备人才不足,则需要从基层人员招聘开始,招聘什么样的人,构建任职模型,做好人员招聘计划和实施。这么一思考,工作思路和方案自然就出来了。
4、 学着从部门目标出发制定个人工作计划
目标管理中,个人目标要与部门目标一致,是从部门目标中分解而来。首先要了解部门指标是哪些,招聘目标、培训目标、薪酬与激励、劳动关系管理等等。比如招聘目标是年度招聘达成率90%,转正合格率95%。从这些目标到个人岗位,一个招聘专员或主管,工作完成率不能低于部门目标。
拿到目标后,要主动制定好工作计划,比如招聘需求的统计,招聘计划的制定,招聘信息发布和渠道维护,选拔面试的组织,都有了目标。某月需要招聘经理岗位1人,员工5人,都是根据公司实际需求来自行确定,招聘的实施就按照目标有效的实践。一句话,就是站在部门角度做岗位工作,每个岗位都是支持部门的某个或某些指标的完成,部门需要内部各岗位支持通力完成团队任务。
没有工作思路,被动接受安排,能够将任务完成好,本身并没有错。有的时候,作为领导,反而喜欢这样的服从型员工。甚至,如果你多走了一步,领导就会觉得不踏实、“太聪明”,不好管理。但考虑到职业发展,有些课题是必须要面对和克服的。不管领导喜好如何,自己职业生涯,就如自己的人生,要自己把握。从理论方面来讲,就是要弄清组织的目标,确定个人的目标,然后将二者之间联系好。给自己现在和未来都要有一个定位,在眼前的工作和未来的职业生涯中都要有清晰的定位。不必走在前面,但一定要想在前面,这样工作才会主动,思路才会水到渠成。早点开窍,才会让人觉得你是值得培养的潜力员工。
16楼 蜡笔小新48314
主动与被动,说的很对
15楼 致力于专业
好文
14楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 丹师,从目标管理延伸至个人工作,思路值得深深思路啊~赞!
13楼 二姐周宗菲
学习学习!受教了!男神果然厉害!哈哈
12楼 温柔而强大
谢谢分享,很实用
11楼 巴顿1
打卡学习
10楼 猪猪侠萌宠
全局考虑问题,想在前面,才能走在前面!谢谢分享,学习了!
9楼 徐宁神采奕奕
#赞赏# 开篇立意高,角度不同,对年轻的朋友开阔思路都是极大的帮助。赞
8楼 chenfy
谢谢分享
7楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 目标管理所辐射的方方面面就是我们需要加强自己的思维的方向。而执行中有自己的思路,自然就会有出路!感谢丹兄!
6楼 呢喃小V
仲丹分享得太好了。我就是这样成长起来的。
5楼 麒麟日记
学习了,感谢分享!
4楼 梦萦大唐
学习了谢谢分享
3楼 一鼻子灰
从称职到优胜的步骤,按照这个思路走,你终会闪闪发光。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
2楼 曹锋
#赞赏# 开篇的格局很大,后面的4点建议也具有实操意义
1楼 kk00003
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