人力资源管理在本土实践中,常常尴尬的被边缘化,后勤化,难以进入企业经营管理的核心之中。这件事还真不能怪老板,是人资还不足够支撑他的战略层面,所以并不会让人资参与到战略管理之中。
我们通常说战略,感觉很高冷,很遥远,鞭长莫及。关于战略研究的理论也比比皆是,如PEST,六个盒子,SWOT,五力分析法等等,从理论到工具,华丽多彩,说的都在理。但HR介入战略,要先接地气,才能悟透了,走进门。
关于战略,我们用几个通俗的词来理解,比如老板考虑的事,企业层面的事,企业要做成什么样,企业要做多大,企业要在哪些地区做,企业要做什么产品,做什么层次的产品,企业需要什么样的人才和团队等等。
列举到最后,终于出现人才和团队,无论规划多么好,可不都需要人去做吗?所以战略的设计,始终离不开人才。不是老板不让人资参与研究,而是人资能不能够在业务规划明确的情况,给予人力资源方面的战略分析和支持。
1、企业战略要点
(1)口袋里多少钱--资金、成本承受力
资本能力是一切经营延续的根源,有多少钱决定了企业能做多少投资和运作。当然这个资本能力,不仅仅是在手现金存款的概念,还包括企业老板的资金资源和资本运作等方式而获取的资金支持。
就像地产企业,你有1个亿,然后还有1个亿的融资能力,得到了1个亿的银行贷款,总共是2个亿。然后你去拿地,竞拍,也只能拿到成交总价低于2亿的地。而另一家企业手上有10个亿,那就可以有更多更大的选择了。所以资本能力决定了企业能做多大规模,走的路有多宽。
(2)目前能赚多少钱,或是否赚钱--利润。
在企业的实际运转过程中,涉及到诸多支出和费用,叫做成本,企业利润是收入减去成本后的所得,代表年度盈利水平和趋势,利润也是检验企业经营是否成功的最重要的标准。
这里分两层说,一层是企业当前是否有利润,是否赚钱。另一层是如果企业赚钱,盈利水平怎么样,有百分之多少的利润率,后续的盈利趋势如何。
企业不盈利,就是亏损,投资人就投资失败。简单来说这个逻辑。但具体到企业战略分析中,还得看企业目前的定位和所处的阶段。比如处于初创期,刚刚成立的公司,前期投入成本过大,需要3年顺利经营方可回收成本。如此,在前三年,企业对于利润的预期都是亏损的。这种情况下,并不能说明企业投资就是失败的,而是需要做好长期规划和实际经营。
企业盈利了,看利润率如何,对自身预期和发展对比,与行业对标,找准自身的定位,才能确定下一步发展规划。假设行业平均利润率在8%,企业制定的利润率为12%,近三年实际利润率从前到现在依次为15%,13%和10%。可以断定近年来利润率皆高于行业平均水平,第三年的利润率未企业内部目标,且三年来利润率呈下降趋势。那么下一步规划就应该是行业市场行情的摸底,企业内部目标是否要调整,调减还是调增,在后续的年度经营中,如何在实现企业内部利润目标。
(3)目前靠什么赚钱,今后靠什么赚钱--产品
企业的产品是它的核心竞争力,没有好的产品,再好的服务也是绣花枕头,外头好看,里面是个草包。有了品质优良,市场欢迎的产品,再加上优质的售后服务,就更能够赢得客户和消费者的青睐了。所以一家企业的战略,应该知道自己的核心产品是什么,关键价值在哪里,产品能够否合市场,能否跟上社会发展,是否有足够的创新研发能力来开发新品。产品的销售管理,尤其是售后服务保障如何,否是企业的生存之道,自然是战略要点了。
所以,关于战略的产品分析,一是明确做什么产品,做到什么标准,今后做什么产品,怎么创新?
(4)目前有多少人买你的产品,今后怎么来增加销量--市场
常说市场是企业经营的龙头,没有龙头,就没有生命和灵魂。产品质量再好,也要符合市场需求,能买的出去,能卖的好,能够和同行竞争力中拥有一席之地,才是成功的产品。
现在的产品有稳定的销量,后续增长怎么来突破,是提高产品质量,还是进行产品创新,或者是在服务方面谋划。
例如,某公司有一个年销售1亿元的稳定销量,企业希望在未来五年内达到年销售5亿元的规模。因为目前的产品和影响已经相对稳定的话成熟,要想有所突破,就要在销售区域范围和广告方面下功夫。另外,在产品类型差异化和转型升级创新方面要提前规划,研发新品,开拓新的市场。
(5)现在靠什么人来做,后面需要什么人做?--人才
一切经营活动都是靠人来策划和执行的,所以需要什么样的人才和团队,是企业人才战略应该考虑的根本问题。
战略要能够做好现有人才的盘点,然后根据业务发展和规划需求确定企业人才缺口情况。确定缺口之后,下一步就是制定人才内部培养和外部引进的规划和方案。
例如,一家初创企业当前需要有力的研发团队和市场营销团队,但到了发展期,随着企业规模的扩张和内部管理需要,企业就需要在管理类人才方面加强规划和培养引进。
2、人资战略要点
了解和企业战略的要点,人资管理怎么切入其中,其实都包含在日常工作之中。那区别是什么呢,与业务的融合程度,对工作的定位和高度体现了人力资源部是否将工作做到了战略层面。带着战略思维和要求去工作,工作思路豁然开朗。人资战略要点是什么,如何来支持企业战略,分成以下几个方面来看。
(1)量的需求
一般来讲,我们讲人力资源招聘计划,最直观的就是需求多少人,各个业务部门分别需求多少人,哪些岗位有需求,需求人数是多少。这就是人力资源量的需求的具体表现。
反过来思考一下,为什么要招这些岗位,为什么某个岗位要招这么多人。直接联系当然是人员编制,编制出现缺口了;另外,还有工作量增加了,事情多了,需要更多的人来干活,订单少了,需要裁员等等。
战略联系是什么呢?人力资源需求量的影响因素就多了。市场扩张需要加强业务职能,引进优秀业务人才。成本增加,需要考核人员的精简。产品订单增长,直接带来生产和间接人力的增补需求;反之,订单缩减,带来的是一定程度的裁员。新品开发或进军新的产业,需要相应的人才补给,新品成功上市,新的订单又需要增补生产和间接人员。
(2)质的需求
同样是技术岗位,不同时期招聘人才的层次也不同,有的时候需求是高级工程师,有的时候只是补充一些基层技术员或大学生。还有,企业人才常常青黄不接,中坚力量匮乏,就需要做内培外引。
上升到人才战略层面,就是人才结构优化和人体梯队的建设。分几个层面来看,高层核心管理人员,中层骨干人员和后备人才,需要针对性的分析,精准找到缺口需求,做好补充和优化。
与企业战略有什么联系?市场开发方面,在新的领域和产业进军,要做好产业领袖和经营团队的储备。利润低了,企业成本过大,需要精简人员,则需要培养和引进一专多能的复合型人才,人员少了,工作效率不能受到影响。企业需要加强融资,则需要引进投融资方面的高端人才。技术研发和新品开发,需要引进和保障攻坚克难的高水平技术专家,还需要熟悉新品生产的制造型人才。这些都是与业务发展紧密相连的战略需求。还有一些平时在盘点中发现的人才梯队断层问题,则需要作为常态调整增补和优化。
(3)如何供给:内生培养和外部引进
讲人才供给,要先说人才流失。企业内部人才流失一般有这些情形,辞退、离职、退休、内部调动(从一个公司到另一个公司)。加上前面所说的因为业务发展和结构优化而产生的新增需求,形成了企业内部人才总需求。
供给也分为两个方面,内部培养、调配和提拔,以及外部引进。外部引进作为招聘行为,表现的更为明显。但也不要忘记了内部培养的重要性和实际价值。很多忠诚实干的中高层管理人员,都是从基层培养起来的,内部有条件有潜力,在中高层岗位上选拔上还是以内部渠道为主。
在做人才供给的时候,站在企业战略角度,立足人才战略需求,从量和质的要求和标准出发,盘点梳理供给需求计划。进而根据不同的岗位,确定选拔渠道,是内培还是外引。最后的执行就是人力资源部的业务工作了。
(4)人的激励和价值挖掘
人的能力,说小了是个人专业能力等综合素质,说大了就是组织能力强弱,团队战斗力大小。之所以重视人的价值挖掘,是为了保障企业战略的执行。相比人才供给,人的激励是个更加强调动态的工作,要能够让人才发挥出真实的水平来。
一般来说,企业对人才的激励有物质激励和精神激励两种主要形式。针对不同层级或发至阶段的员工,激励形式也大不相同。不同企业的激励重点也各异。例如,有的企业认为中层是核心,对中层管理人员激励力度很大。物质激励的主要形式有平时绩效工资、专项或项目工作奖金、年终奖金、特殊工作津贴、行为正负激励、员工持股计划等。精神激励主要形式有绩效管理、优秀表彰宣传、发展机会、企业地位等等。高管的激励形式偏重于长期激励,与企业发展同步分享;而基层员工则更适合即时兑现的短期激励,以及公平公正的考核和发展机会。
从企业战略到人才战略,从人才战略到人资基础业务,环环相扣,紧密联系。战略是方向和标准,指导着一些业务,因为要围绕战略实施,才能保证方向和价值。用战略视角,切实的将人资工作与战略联系起来,事半而功倍。
22楼 哪哪修
能看得懂,在三茅潜水一年多,第一次的评论与赞赏给老师,嘻嘻。谢谢老师。
21楼 人力小小小白
所以HR不能只盯着自己的一亩三分地,不懂业务,不了解产品和市场,怎么参与到企业战略规划中去呢
20楼 佛山杰少
战略是方向和标准!方向对了,成功是必然的,只是时间长短问题!最怕战略方向错了,那就出大问题了!
19楼 lzqlzq1155
学习了,谢谢老师分享。
18楼 龙猫28628
谢谢!
17楼 丁晓文
#赞赏# 丹丹一直是非常勤奋的HR,非常感谢你努力的写文分享!
Farmer仲丹
@海儿丁晓文:海儿姐,闭关回来
16楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 从自己盘点做起,我能做什么?再从目标说起,我需要什么!?清晰易懂,感谢丹兄的分享!
Farmer仲丹
@阿东1976刘世东:感谢东哥赞赏,互相学习
15楼 徐宁神采奕奕
#赞赏# 从人力资源角度和企业角度,展开得流畅顺利。赞
Farmer仲丹
@徐宁神采奕奕:谢谢宁姐支持
14楼 小牛奶米奇
全都是重点,也都是痛点
13楼 梦萦大唐
企业战略要点,人资战略要点分析透彻、合理,也是很多民企的发展困惑之处,谢谢分享!!
Farmer仲丹
@梦萦大唐:谢谢支持
12楼 猪猪侠萌宠
有目标与方向,明确战略达成对人力资源数量和质量的要求与标准,兼顾内部培养与外部引进实现人才供给,人才激励和价值挖掘的牵引机制。谢谢分享,学习了!
Farmer仲丹
@猪猪侠萌宠:加油
11楼 梦萦大唐
谢谢分享!!很有同感!!
10楼 岳飞96549
很多HR加入不了战略,还是自身层面不够呢
Farmer仲丹
@岳飞96549:自我修炼
9楼 Terry8
自己的核心产品是什么,关键价值在哪里,产品能够否合市场,能否跟上社会发展,是否有足够的创新研发能力来开发新品
Farmer仲丹
@Terry8:抓的很准
8楼 不迁不贰
细致,有深度
Farmer仲丹
@不迁不贰:感谢支持
7楼 不迁不贰
细致入微,有深度。
6楼 机器猫81577
简单明了,一言蔽之!
5楼 温柔而强大
很实用,谢谢
4楼 一鼻子灰
赞同,一切着眼于现在,展望将来才变的有意义。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
3楼 SoeLin86
#赞赏# 慢慢总结和思考老师的文字
Farmer仲丹
@林子80:继续加油
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