不想当元帅的士兵不是好士兵，没有发展空间，谁愿意跟着你干。通常说做员工发展工作，职业规划是比较专业的说法。但晋升却显得更加现实些。员工无论在职场中处于不同的阶段，都会期待自己下一步的发展。 从一些现象上来看，有的员工来到公司3年了，业务还不能熟练掌握，工作也是漫不经心，不可能做出什么业绩，他也会提出说，领导，我都来了三年了，能不能晋升到主管级。这个时候，作为领导，只能无奈的苦笑。员工发展不顺，谁的错，自身的错，还是领导不给机会。作为领导，到底有没有职责和义务去管员工发展的事。这些问题似乎在职场中也存在着争议。不管别人这么说，作为一个优秀的领导，应该掌握员工发展与激励的技能。 团队有大小，或三五人，或数十人，甚至更多，每个人都有他的发展愿望和需求。团队中的个体各有各的情况，有刚参加工作不久的大学生，有的具备3-5年的工作经验的成熟员工；有的是基层员工，有的是主管或经理。每个人的特点、所处的阶段、发展需求和职业目标也各有不同。所以考虑员工晋升，并不是一件拍脑袋能搞定的事。怎么来合理的做下属晋升，下面我们分几步来看： 一、 企业晋升政策把握 对于员工发展与晋升，公司层面会有一个总的政策和统一标准。这是内部秩序，员工晋升必须在这个大的平台上去实现。不是部门负责人想怎么做就怎么做。比如说，我们组织晋升工作，遇到有的部门负责人，把它当做撒花来做，部门20个人，他能报10来个晋升需求，这是明显不负责任和不懂晋升的行为，企业也不会允许他这么做的。 所以，真正为员工考虑，要了解好企业的晋升政策。比如工作时间、专业技能、考核业绩等情况。假设一个员工想要晋升为主管，同岗位工作必须要满3年以上，专业技能要达到中级水平，要实际的专业方面的工作业绩证明。这就是规则和内部规律，员工必须要在这个规则下去实现个人发展目标。 二、 内部人才梯队梳理 对政策了解属于知彼，对内部员工的了解则属于知己。一个正常的团队通常分布不同层次的人才，俗话说老中青三代相结合。年轻的团队也不出于此，资格老能力强的，中间层次的，以及才进入团队不久的新人。 根据企业团队管理模型和序列，对团队成员进行盘点，部门负责人属于领导层，接下里看中层人员有哪些，基层人员有哪些。这样以来，一个团队，基本上可以分为三个层次。假设部门负责人职务是经理，中层和模块负责人职务是副经理或主管，基层员工是员工级。这个分层表面是固定和静止的，实际上还可以去细分。同样是中层人员，有管理类型和技术类型之分。同样是中层，又可以分成潜力员工和一般员工。同样是中层员工，又分为资深和初级。要说晋升优先考虑的，应该是每个层级上潜力好，资深的员工。所以内部人才梯队梳理，有利于我们选拔优秀的人才。 三、 晋升的维度：能力还是业绩 晋升的标准，具有很强的激励性。客观公正的做，会让晋升成为向心力。重关系偏离业绩，很可能会让团队失去士气，人心涣散。不要说没有这样的领导。曾经有个部门员工晋升后被投诉能力不足，了解后才知道，正逢年度晋升推荐人员的时候，这个员工很好的完成了部门领导布置的专项工作，深得青睐。而从全年和平时业绩来看，他的表现平平，因而会引起公愤。 能力、业绩，还是态度，不管从哪个角度去考虑，部门领导首先会提拔自己信任的人。那么问题就来了，拿什么让领导信任。 能力强行吗？能力强就是专业能力好，解决问题能力强。这样的员工当然会被领导重视。但只是能力强，没有持续稳定的表现，投机取巧，只是偶尔表现表现，也不能成为潜力员工，被持续重视。 业绩好行吗？业绩好，就是结果导向。不管专业水平是否够高，但工作完成质量很好。总结果上来，业绩就是价值。如果要在能力和业绩中二选一，领导通常会选择业绩。但这又和晋升本身矛盾了，晋升是员工能力真实能力达到了，才配得上。所以，员工没有足够能力但做出了业绩，也是有瓶颈的，不能担当更高难度和层面的工作。 不同的序列岗位，在能力和业绩选择偏重上也不一样。比如管理序列，可能更加注重业绩，而专业技术序列，支撑他晋升更多是专业技能水平。 一个人能够晋升，一定是综合考虑之后，才能够给他更高的平台。 四、 疑难杂症：时间不等于经验，经验不等于能力，管理岗有管理素质要求 即使制度很健全，职业规划还是要落到平时的工作和沟通之中。否则就会出现各种疑难杂症。 比如，我们前面所说的，工作了三年就要求晋升。这就是进入了一个误区，认为工作时间就是工作经验。晋升最后看的是工作时间之后的沉淀，能力是否提升到新的水平，是否有足够的工作业绩来支撑，是否经得起360考核。 还有一种情况，一个技术能力很强的人希望晋升为团队领导。而问题就出在他平时没有任何团队管理经验，沟通能力也比较差，也没有经过管理类的培训和训练。他想晋升管理条线职务，目的就是获取一些职务津贴和福利。从技能角度看，他是专家，工作态度也积极，认真负责。但能不能做管理职务的领导，还得综合考量。 晋升的需求是员工的刚需，晋升的机会和大门应该是敞开的。晋升的权力在上级领导，但资本却是员工自己挣来的。作为领导，应该公平公正的看待员工发展需求，通过客观的评价和有规律的推进，来做好内部梯队建设和发展。
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