关注“目的”，合理设计管理层薪酬体系

在传统的人力资源六大模块中，“薪酬福利”这个模块，往往被认为是专业性最强的一个模块。很多人力资源小白，在遇到这样的模块问题时，会有“进退无门”的感触。

这时候，大部分人就会想尽一切办法，报培训班，买专业书籍，用以填充自己“专业理论知识”的匮乏。以期能够迅速解决当下的问题。就像我刚刚涉足这个领域时的“抓狂”状态一样。

然而这些“临时抱佛脚”的动作，却从来救不了我们。枯燥晦涩的理论和各种复杂的模型及工具，很容易把人绕到死胡同里去。而简单的用“拿来主义”复制实施吧，又担心这种敏感设计会造成不确定的危机。总之，进也不是，退也不是，左也不是，右也不是。

这也是8年前，我第一次独立做薪酬规划时的境况。

直到我有一天，琢磨了“企业战略规划”这件事之后；薪酬体系搭建这件事，便忽然有了“豁然开朗”的感觉。

既然题主的问题是“管理层”薪酬体系的搭建方式；那么今天，咱们就来聊一聊，怎么使用“企业战略”这个工具，来引导企业管理层薪酬体系搭建的实施吧。

要做好薪酬设计，就必须读懂“企业战略”。这一点非常非常非常关键，必须成为一枚警钟，挂在每个薪酬设计者的头顶。不关注战略作出来的薪酬体系，无论工具应用的多么复杂高端，都是“拍脑袋”，都是“游击队”，都是“野路子”。

原因不用解释了，咱们直接来进入解决方案。

首先咱们先要学会读懂企业战略这件事。企业战略是MBA类课程中才会涉及的问题，基层管理者们很少能够得到这样的专业培训，企业战略是怎么回事都不知道，又怎么来解读呢？其实这也不难。大部分的企业管理者，尤其是小企业的管理者，本身也不具备科学的战略规划能力，但是他们心里都有“一杆秤”。这是天然的商业敏感能力。想要解读企业战略，同老板沟通即可。

有人说了，老板也说不出所以然来怎么办？那么就用我们最擅长的方式来进行——我问你答。

了解企业战略的问题，无外乎那么几个，我给大家分享一下，拿来用就行了。

第一个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年），咱们是准备敞开了打，还是收缩着打？

这个问题是核定经营战略方向的问题，主要盘点我们的战略方向是发展型还是收缩型。

第二个问题：我们当下的对标企业是谁？主要对标哪些方向？

这个问题是核定竞争战略方向的问题，主要盘点我们的竞争策略和竞争方向。

第三个问题：某个时间区间内（比如今年，或近半年），我们是更考虑营业额还更考虑净利润？

这个问题是核定品牌战略方向的问题，主要盘点我们是品牌战略导向还是成本战略导向。

第四个问题：我们对管理层的应用策略，是“即来即用”式，还是“长期培养”式？

这个问题是核定人才战略方向的问题，主要盘点我们对管理层的使用策略，是短期激进模式，还是忠诚稳定模式。

有了这样的四个问题，我们就能基本了解企业战略方向，这对我们的薪酬设计，价值意义之大，不可估量。

假如我们四个问题得到的回答分别是——我们使用发展型经营策略；对标企业明确，且主要对标方向就是企业品牌覆盖率；在近阶段内我们更考虑营业额指标；对于管理层的使用策略，我们倾向于“即来即用”模式。

这样的战略方向，会让我们对管理层的薪酬规划有非常明确的方向：

第一、我们要迅速用高薪高福利模式，吸引能够马上给我们带来产出的管理者。

第二、用薪酬策略打造“雇主品牌”，协助企业在品牌影响力上增加影响途径。

第三、薪酬体系中着重注意考核难度的增加，保证管理层内部淘汰机制和淘汰风险的预估。

第四、薪酬体系配套的抗风险机制研究同时启用（包含薪酬架构的精细化，阶段性调整的提前声明，调整控制权的提前制定等等）。

第五、同时跟进一套内部晋升薪酬体系设计，保障在此轮“激进式”品牌占有策略结束前，内部管理层培养和储备能力的增加，以应对“激进式”战略突然结束时的，即用型管理层大面积离职风险。

如果我前面讲的还是太偏理论了，咱们就“说人话”。

老板告诉我了，今年主要是打品牌。咱们引进了投资人，有了一定的资金支持，在这种情况下需要不惜一切代价把行业老大先干趴下，然后咱们成为行业老大。这时候，行业内的顶尖人才你都要给我弄过来，让他们把相关的渠道和资源都能尽快应用到咱们的企业中，快速出击，迅速占领市场。而这些顶尖人才，都是很贵很贵的。以后要是当了行业老大，咱们就得面临“挣钱”问题了，这些昂贵的人力成本，我可能只会实施这一年。

这时候，你要想到的是，怎么用薪酬体系有效吸引人才，同时又让这个薪酬体系“松紧性”够大，可以在企业控制范围内任意调整。并且你也要想到，人都是“趋利避害”的，当我们薪酬这个松紧带变紧了，这些高薪挖来的人才就会流失，这时候，后补梯队的培养和晋升要用上了。同时，这种内部晋升类的薪酬通道，还能解决一个重要问题，就是怎么让高薪聘请来的“短期效应”管理者，把能量发挥到极致——包含能力的向下培养。

想不到吧，同战略相结合之后，我们的薪酬体系竟然能够提供这么大的管理支持，可算是“一石三鸟”了。

那么问题来了，找到了这样薪酬体系方向之后，怎么进行落地实施呢？

这时候，就是用到我们薪酬设计工具的时候了。

在这里，我们先做个范围框定。我们今天讨论的薪酬设计，只集中在“货币性薪酬”这个层面。包含直接薪酬和间接薪酬两个种类。“非货币性薪酬”不在今天的讨论范围之内。

好了，既然是讨论“货币性薪酬”，而货币性薪酬在薪酬体系中最重要的表现部分就是直接薪酬。那么咱们就来聊聊，管理层的直接薪酬设置。

前面说起过关于薪酬架构的问题，为什么要设置薪酬架构，这是个很有意思的话题。薪酬架构，一来为保证薪酬的公平性——同工同酬；二来为保证薪酬的灵活性——可升可降；三来为保证薪酬的抗风险性——法律合规；四来为保证薪酬同职等职级和晋升的关联；最后，是为保证薪酬水平的调节张力。

总之，薪酬体系设计少不了薪酬架构，尤其是对管理层来说。

有了这个前提，我们开始操作实施。薪酬体系的设计实施，要遵循两个原则，一个是自上而下，一个是由粗到细。

自上而下即是从战略出发向下分解。可参照我的有门微课中介绍的“DOAM逐级承接分解法”。篇幅问题不做重点介绍，这不是什么高深莫测的法则，只是一个不具象的指标分解思路。

由粗到细是我们今天的重点，说直白一点就是先有预算后建体系。

很多人不理解这一点，人力成本预算不应该是根据薪酬体系和编制数据累计之后的合计额吗？怎么在这里成了前提？这正是很多HR的工作做不到老板心坎儿里的原因。

我做薪酬体系，一定会先找老板要预算额。然后根据总预算，逐级向下分解，最后形成体系。如果决策层的经营战略指标是一个亿，人力资源成本预算权重是25%，那么我就有了2500万的人力成本预算，这部分预算就是我做薪酬体系的“底”。

随后继续逐级分解。2500万的总盘子，我准备给管理层留多少，基层留多少，这样就又有了一个管理层总成本预算的“底”。

在这之后，就开始考虑薪酬分类了。如果我给管理层预留了800万的总盘子，那么我继续考量，这里面“直接薪酬”和“间接薪酬”的权重；继续往下分——直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重……

这样逐级分解下去，慢慢的就会形成一个个“货币薪酬包”。随后的体系设计，在每个“包”中进行分解即可。

说起来很复杂，其实是个很简单的事情。

分解过程中，注意现有员工收入构成额度和构成比例，以“以不变应万变”的方式，对现有薪酬收入模式尽量不做大幅调整的步骤，一点点缕出来，薪酬体系的雏形就出现了。

随后跟进的职等职级和晋升模型，也就应运而生。

一个符合企业战略规划要求的薪酬体系雏形，就这么一步步分解出来了。

有人说了，大师兄你说的这些太理论，没有直接应用性，我们虽然理解了，但还是不会用啊？能不能有个表格或体系模板，给我们直接框进去？

这就又回到了我之前屡屡谈起的话题——人们在遇到困难的时候，总希望有只大手在你旁边，拿起你的小手，一个字一个字的教你怎么写。

这是婴儿的思维方式啊朋友们！

世上哪有这么多的“拿来主义”？尤其是涉及到“薪酬”这样的敏感话题？

想要表格和工具，网上到处都是，想要体系模板，找几个论坛也能拿到，但是真正给你，你敢用吗？

重要的是思路，重要的是思路，重要的是思路。

找出“目的”，寻找关键突破思路，明确方向，套路式执行，这才是适应企业发展的薪酬体系搭建的步骤。

实在非要举例子，我们就继续拿咱们的案例来比方。

根据前面的案例要求，我们的薪酬体系对外要有绝对竞争性，对内要有公平公正性。这时候我们首先要做的，当然是薪酬市场调研，尤其是我们指定的对标企业。

对外的竞争性怎么保证？调研完毕之后照抄对标企业的薪酬架构即可，并直接核定上浮比例。

然后我们要做的重点来了——对薪酬架构中可调节的部分，约定严苛的考核标准。嗯，就这样。

对内公平性呢？前面我们约定了薪酬架构中可调节部分的严苛考核标准，在这里就起到了决定性价值。内部员工也可以参照相应的外部招聘人员薪酬架构执行，只要你也达得到“外来和尚”的念经标准即可。达不到的话，对不起，继续保有你原收入好啦，把“他们”当成目标，持续努力吧！

同时，对于内部员工的“间接薪酬”，这里需要我们好好筹划一番。比如增加年金，增加年假，增加期权分配比例等。用这种间接薪酬模式，适当调整老员工心态，在这里是很有帮助的。

同时我们继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定，对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意义。

薪酬体系设计，为什么是人力资源管理中所谓最接近“专业”的部分？其原因就在于这样的体系设计，是对人力资源管理者智慧的考验。它敏感、它危险、它对结果的影响最直接、它看起来冷漠无情却最是情感的体现。

这个模块，是个源源不断的大话题，今天只打开了话匣子的一个小小缺口，大智慧还在不断的演化中。

以上。