考核指标不只是为了考核

  一、直接用公司经营指标来考核各部门是否合适？

  众所周知，目标是有层次的，那为什么有的企业会直接用公司经营指标来考核部门呢？无非两种情况：无法分解，包括指标无法细分，或者细分后无法操作；不值得去分解，分解的作用不大，不愿意耗费时间精力去做这个事情。显然，从技术层面来说，公司指标分解到部门并不困难，那主要的问题点就集中在是否有必要进行分解了。

  而这个问题，又很难用是或者否来回答，因为抛开具体场景谈某个管理理论的有效性是没有意义的。能否直接用公司经营指标来考核部门，需要结合企业当前所处发展阶段、企业自身的绩效管理基础、企业开展绩效管理的目的，以及员工的能力素质水平。

  （一）从企业开展绩效管理的目的来看

  不同的企业开展绩效管理的目的是不同的，奖优罚劣、目标落地、组织与个人发展……

  假如直接用公司经营指标考核部门，这些目的能够实现吗？我们逐一来分析。

  1.奖优罚劣，激励员工积极性：要想奖优罚劣，首先要能区分优劣，显然，采用这种方式，各个部门的指标、目标、结果也都一样，根本无法区分优劣，既然无法区分，也就无法对优秀的进行奖励，更谈不上激励了。

  2.目标分解，千斤重担人人挑：稍有管理常识的人都知道，目标分解是按照其在总体目标实现中承担的角色进行划分的，生产部门对于整个经营目标实现的作用是提供质量合格、成本优异的产品，采购部门是以合理成本保障物资稳定供应……按照这样的功能划分进行目标分解，使得各部门能将精力专注在部门目标实现。如果各部门都实现了各自的目标，公司目标自然实现了。

  这种考核方式，倒是千金重担都让大家挑了，但显然不是这种挑法。如果大家都能有较高的觉悟，都去反思为了提高销售目标，我这个部门应该做好什么，这样做倒并无不可。但现实情况是，有不少部门的人员会去想，销售额、毛利额，这不主要是销售部门的事情？他们工作做好就行了，我们做好了也没有用。

  3.发现问题，不断改进：通过对各项绩效指标完成情况的分析，能够发现企业及个体存在的问题及不足，进而制定改进措施，不断改进，提升组织和个人的能力。现在大家的指标都一样，先抛开经营类指标所导致的导向偏差问题不谈，由于没有针对每个部门的工作特点制定针对性的指标，无法衡量每个部门的工作完成情况，更谈不上发现存在的问题，以及如何改善了……

  4.实现公司目标：考核本身不是目的，而是通过考核激励大家努力完成目标。企业任何管理工具最终的目的都是帮助公司经营目标实现，企业需要的就是销售额、利润，那各部门都应该围绕这个目标去努力。组织是人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。因此，组织中的不同部分为实现目标的贡献和作用是不一样的，按照激励理论，个人对考核指标的结果可控性越强，其激励效果越好。这种直接将公司经营目标考核到部门，并无助于公司目标的实现。

  那是不是一无是处呢，也不是，这种方式倒是可以帮助企业控制人工成本。

  站在老板的角度，公司的经营业绩代表了整个团队所创造的价值，按照这种方式来考核，并将考核结果用于员工薪酬发放，至少在绩效工资这一块，公司绩效工资总额与公司经营业绩是保持一致的，看起来没毛病。但是，这毕竟不是一锤子买卖，部门经理或许还能站在公司的高度来考虑，但对于基层员工来讲，他所关注的只是自己的投入产出比：自己这个月的产出比上个月还高、合格率也提升了好几个点，为啥工资还低了呢？结果，成本是有效控制了，但是人心可能控制不住了！

  （二）从企业发展阶段来看

  企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾是不同的，这就意味着企业在各项资源的配置方面会有区别。对于初创期的企业，主要的诉求是活下来，组织内部虽然有大致的部门划分，但这种分工比较随意、粗放，更多的时候需要大家齐心协力、相互补位。而且在这一阶段，人员不多，大家的目标也跟公司目标相对一致。而且大家对于管理方面的不规范的容忍度也比较高。在这个时候，直接用公司的经营指标来考核部门，或者说用公司的绩效代替部门绩效问题不大，反倒是有助于大家都关注公司的目标。

  但当企业渡过生存危机、进入发展阶段后，人员快速膨胀，规模迅速扩大，组织的规范性得以提升，各个部门有了相对明确且稳定的分工。在这一阶段，组织开始强调规范和秩序，部门之间的目标开始具体化，各自按照自己在组织中的角色来创造相应的价值，相对于初创期，更强调每个部门把自己的事情做好。

  如果企业在这一阶段仍然还是直接将公司的销售、毛利类经营指标直接平移到到各个部门去，如果因为某一个部门的工作没做好，导致整个公司业绩没完成，这对于那些把本职工作做得很好的部门是一种否定。一个月、两个月大家或许还能忍受，那如果连续半年会是什么结果呢？

  （三）企业的绩效管理基础

  这个问题跟发展阶段有一部分重叠，但又不完全一样。初创型的企业可能没有任何管理基础，但没有绩效管理基础的企业不只包括初创型企业。对于没有绩效管理基础的企业，应当循序渐进，逐步开展，前期的考核主要是让大家树立考核意识。而在考核过程中可以相对简单、粗放，这个时候以销售额、毛利额来对整个公司进行考核，让大家知道每个人的收益跟公司业绩好坏有关，短时间内也还能糊弄过去。

  （四）员工的能力素质水平

  员工的能力素质水平也决定了企业所采用的管理工具的效用，如果企业的员工队伍以知识型员工为主，大家都有较高的成就动机，会主动给自己设定很高的目标，至于公司是否考核、考核什么可能并不太关注。而且，在这样的公司，员工会从本部门职能去思考，自己该如何去完成公司下达的目标。但如果企业员工的职业化水平不高，属于那种“你让我干啥我就干啥”，甚至是“你让我干啥我都不一定能干好”的状态，那就必须要通过绩效管理帮助各部门甚至岗位明确目标了。否则，大家连努力方向都不清楚。

  我们曾经服务过一个连锁企业，公司对采购部门考核了一个结果性指标——商品满足率。结果，这个指标每个月的完成情况都很差。后来分析了解到，这个部门人员根本不清楚如何提高商品满足率，针对这个情况，我们将提升商品满足率的关键举措纳入部门考核指标后，这一指标的完成情况才逐渐有所好转。试想，已经针对部门的工作制定了结果性指标，该部门依然无从下手，那如果直接告诉他考核结果就是销售额、毛利额，可以想象，这样的考核对于部门工作指导和促进没有丝毫的作用。

  因此，个人认为，除了初创阶段可以阶段性的用这种方式考核之外（其实个人更倾向于初创阶段无需考核），其他情况下并不太赞同这种考核方法，哪怕简单的分解，也比这种直接平移的方法要有效得多！

  二、部门业绩如何与公司业绩挂钩？

  题主的第二个问题，该选用什么指标来考核，显然，应该根据公司的目标，按照职责分工进行纵向分解，形成部门的考核指标，关于这方面的内容较多，在此不再赘述。接下来简单说说如何保证部门与公司业绩的一致性。

  实际上，让各部门关注公司经营目标本没有问题，关键在于如何操作。一般而言，通过正确的目标分解保证一致性（部门目标从公司目标分解而来，从而保证部门目标与公司目标的一致性），但如果部门指标更多是直接从职责分解而来的静态指标，那该如何保证其与公司目标一致性呢，典型的像行政后勤部门。

  针对这种情况，有两种方式来解决：

  （一）内容关联：就是直接将公司的考核指标列入部门考核指标中，但需要控制公司考核指标所占权重的比例，该部门的业绩与公司业绩完成情况比较紧密的，比如市场、销售部门，公司指标的权重可以达到70%左右；其它的与公司业绩完成情况紧密的，比如像生产、采购部门，公司指标可以占到50%左右；对于跟公司业绩联系不太紧密的部门，比如行政、财务部门，公司指标占30%左右即可；

表1 内容关联示例

  （二）结果关联：将部门最终绩效与公司绩效关联，具体有乘法关联、加法关联法、强制分布法。

表2 乘法关联示例

表3 加法关联示例

表4 强制分布示例

  总之，在选择具体的管理工具的时候，需要在相关理论的指导下，结合企业的实际情况，既不能盲目照搬照抄书面理论，也不能违背基本的规律。绩效指标的确定也是如此，因为，绩效指标不只是单纯的为了考核而已，如果选择不当，相关目的无法达成不说，还会导致员工工作积极性下降等问题。

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