战略之外，薪酬也可以更实战

作者曹锋更新于：2018-10-23 13:02 76857

内容来自 2018-10-24 打卡话题

大家好，我在一家中小企业负责人力资源的工作。最近，公司打算在今年年底完成明年管理层的薪酬方案，由于之前从未进行过涉及过，因此，为了提高管理层的激情为公司创造利润，更为激励管理层业绩，老板希望我能做好明年的薪酬方案。然而我也是第一次遇到这种工作，感觉像是庞然大物，不知道从哪方面入手，理不清工作思路。
请问，管理层员工的薪酬设计有哪些类别，如何根据企业特点选择和设计合适的管理层薪酬方案呢？

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战略之外，薪酬也可以更实战

薪酬体系设计，应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分，同时也是最敏感、最困难的。管理层的薪酬设计，更是难上加难。

绩效跟随战略，薪酬也是如此。要做好管理层的薪酬设计，我们必须读懂“企业战略”。这一点非常关键。一份薪酬方案，如果没有与企业战略紧密结合，再复杂高端的工具，都毫无价值。

很多HR总认为企业战略是很遥远的事情，即使想了解，也无从把握，还如何谈对薪酬的影响。其实，我们只要抓住以下几个关键点，也同样可以了解到企业战略的核心。如：

企业经营战略是发展还是收缩；我们的竞争策略和竞争方向，是侧重营业额还是净利润；对管理层的使用，是“拿来主义”，还是“长期培养”式？

这样的战略方向，会对管理层的薪酬规划有非常明确的指导意义。如，设计薪酬的核心是留人、考核，还是通过薪酬体系有效地吸引人才？只有与战略相结合之后，薪酬才能对管理提供更多的支持。如果企业处于高速发展阶段，需要大量优秀人才加盟，无疑适合领先型薪酬，我们在设计管理层薪酬时，更多的考虑外部竞争性，如何通过差异化薪酬吸引同行人才。

薪酬体系的设计，遵循两个原则，一个是自上而下，一个是总盘控制。自上而下即是从战略出发向下分解。总盘控制即先有预算后建体系。管理层的薪酬设置也不例外。

与钱打交道，永远预算先行，否则会因为一个薪酬方案，给企业造成不可估量的负面影响。我们首先与老板确定预算额，很多企业都会控制人事费用率，在年度预算时，也会通过存量增量的模式明确人工成本，因此，我们必须明确管理层薪酬的预算额属于预算内还是预算外，避免工作被动。

确定了薪酬总预算，我们逐级向下分解，最后形成体系。以管理层薪资为例，通过岗位评估，继续逐级分解，最终形成管理层薪资总成本预算。

这时候，我们才可以考虑薪酬分类，如 “直接薪酬”和“间接薪酬”，以及各自的权重；直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重……

这是常规的做法，只要用心，都可以找到类似的方案，而下面我分享的管理层薪酬设计，应该更具有实战意义。

假设企业处于高速发展阶段，求才若渴，企业更想通过薪酬设计，达到吸引人才、留住人才，并且尽可能发挥人才的作用。

在设计管理层薪酬时，我没有选择相对专业的岗位工资，技能工资，管理津贴等维度，而更多的从管理者应发挥的作用入手，如部门管理、人才培养、业务运营、品牌建设等、技术开发等。

为什么从作用入手，因为直接使用岗位技能工资等维度，很难让管理者直接明白企业的要求，在很多状况下甚至形成脱节，导致企业支付了高额的薪酬成本，但并没有达到预期目的。

我们将管理者按照不同维度分类，如偏管理型，偏运营型，偏技术型等，这个分类根据企业实际情况就可以了，然后再将其他次核心指标进行组合与权重设置，这就是管理者的薪酬方案雏形。

假设是医疗行业，我们引进一个知名专家作为科室主任，按照一般的模式，会确定一个薪酬水平。在大力吸引人才阶段，很多企业会给出一个保底薪资，如果再套用岗位技能的薪酬模式，很难让专家明确企业的要求。

如果新引进的主任月薪2万，我们按照管理、品牌、技术、培养四个维度设计薪酬方案。四个维度可以按照企业战略的侧重点，设置不同的权重，如管理50%，品牌30%，技术10%，培养10%，这样在以后的日常管理与沟通时，针对性更强。当然，既然提出了四个具体的维度，我们自然要出台相应的衡量指标。这些指标并非一成不变，可以随着阶段不同而做取舍，如运营维度，在企业需要提升收入时采用，如培养，当人员比较成熟稳定时，则可以替换掉这个指标。

按照管理者的核心作用设计薪酬，当引进新的管理者薪酬偏高时，通过几大核心维度的细分以及评估，在调整薪资时，我们可以用更具体的数据，同时，这种薪酬设计模式，还可以与绩效形成有效的互补。

在此基础上，如果企业的战略导向是留人，我们可以增加年金，年假，期权分配比例等。用这种间接薪酬模式，适当调整。同时我们继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定，对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意义。

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