如何编制一份好的绩效管理方案

   开篇语：编制绩效管理方案是HR经理的一项重要职责，也是让HR经理比较头疼的事情。本文我结合自己的工作体会，谈谈如何编制一份绩效管理方案。

     绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。

     无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心业务之一，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大的期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。

     为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：“制定计划并快速行动”。汤姆·彼得斯说：“制定计划并快速行动是青年人的修养“。我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。

     下面，我们就来谈谈HR经理在绩效管理方面应“如何制定计划并快速行动”。

      那么，编制绩效管理方案时应该考虑的要点有哪些？

      通常，编制一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：（1）人的要素；（2）产品要素；（3）结果要素；（4）汇报与推介要素。

<span "="">

      在设计绩效管理方案之前，HR经理应坐下来，对涉及绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

     1.人的要素

      人是第一位的，人的要素，就是企业各级管理者和员工在绩效管理的责任分工的问题。

      这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。

      那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？

      通常，一个企业员工有四个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。

      在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点。

  （1）企业一把手的职责。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。一把手责任的关键词是“支持”和“推动。

      也就是说，企业老总应是HR经理在绩效管理实施方面的“鼓手”和“啦啦队长”，为HR经理提供态度上的支持和智慧上的帮助，最大可能地帮助HR经理实现他们的专业想法，使绩效管理方案最大程度地被直线经理所了解和认可，获得推行。

      在推行的过程中，抽出更多的时间加以关心，使方案被正确地、有效地执行，推动绩效管理建设不断向深入和高效率的方向发展。

   （2）HR经理的职责。主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实。HR经理责任的关键词是“组织”“培训”“监督”和“改善”。

      HR经理作为企业内部的绩效管理专家，为直线经理提供实施过程中的咨询，帮助他们正确地理解绩效管理的理念、流程、工具和方法，不断提高绩效管理的技能，成为自己分管工作领域的绩效管理专家。

      实际上，HR经理要和直线经理成为“绩效合作伙伴”，HR经理提供管理平台，提供管理方法，提供管理工具，直线经理提供业务目标，提供完成目标的措施，提供目标分解的方案。

   在此基础上，双方持续保持沟通和合作，共同致力于“大目标”和“整体贡献”，把企业的绩效管理推进一个持续的经营管理流程，把绩效管理和企业的经营管理紧密关联起来，互为彼此，融为一体，真正致力于组织绩效的改善和员工的持续成长。

    （3）直线经理的职责。直线经理责任的关键词是“执行”和反馈。

      直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般，他们的主要职责是执行和反馈，执行企业的绩效管理方案并将执行过程遇到的问题向人力资源部进行反馈，使绩效管理体系不断得到调整和提高，更好地直线经理服务。

   （4）员工的职责。员工责任的关键是“意识”和“主动权”。

      员工的绩效好坏不是经理打分打出来的，而通过自身努力程度和效果的真实体现。

      因此，员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

      要想做好自己绩效的主人，员工就必须不断激发自己的意识，把自己的工作放在企业整体的大局里思考，把自己的目标和企业的目标不断结合，同时，更加积极主动地想办法，努力完成自己的绩效目标，获得个人成长。

      以上内容绩效管理中人的要素的一些关键点。

      这里，需要注意的关键点有两个。

      ① 企业一把手的认可和支持，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是“灾难性”的，不可避免地要遇到一些阻力，遇到一些困难。

      这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，这就要求企业老总必须更多地站到前面，支持并推动绩效管理工作得以有效的开展，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。

      所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。

      ② 直线经理的执行和反馈，同样非常关键。

      前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。

      所以，HR经理还必须认真做好一个“行销”计划，把绩效管理方案有效地推销给直线经理，让他们“买”的明白，用的舒心。

     2.产品要素

      实际上，绩效管理方案就是HR经理倾心打造的一个“产品”，产品的性能是否优秀，是否实用，使用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。

      所以，在梳理清楚了人的要素之后，HR经理应着手考虑产品要素。

      产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

   （1）为什么要做绩效管理？

     通常，人们认为所谓的绩效管理，其实就是填表打分加扣钱，所以，人们对为什么要做绩效管理抱有成见，认为企业引进绩效管理，就是想用考核逼着员工增加工作量，延长工作时间，加大工作强度，而万一员工没有照做，就会被扣罚。

      这应该是一个比较普遍的认识。

      那么，HR经理在做绩效管理方案的时候，该如何解释说明这个问题呢？

篇幅所限，这里只做两点提示。

     ① 首先要把绩效管理从传统的人事考核层面上升到企业的经营业绩监控层面。也就是说，企业推行绩效管理首先关注的是如何管理企业，如何把企业的经营目标梳理清楚，如何跟进经营目标的完成情况，如何想办法改善经营状况，这是企业引进绩效管理的出发点和落脚点，也是所谓的“回归本源”。

     ② 其次要把绩效管理对于员工成长的价值说清楚。绩效管理始于“目标”，终于“贡献”，对每个人都是如此，而任何一个人想要获得成长，也必须把自己的目标说清楚，把自己对于企业整体的贡献说清楚。正如杰克·韦尔奇所讲的那样：“绩效考核是大爱”，而把自己的成长和“目标”以及“贡献”结合起来，就能得到这份爱。

      最重要的，要结合企业的实际，让方案更具备说服力。

      要使方案具备说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。

    （2）绩效管理是什么？

      毕竟，和企业经营高度关联的绩效管理与传统的以人事为主的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至可能被彻底否定掉。

      所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被管理层以时间借口抹杀掉。

    关于绩效管理是什么，最核心的关键词就是：持续的管理流程。

      绩效管理是和企业战略、经营高度关联的持续流程。所谓持续流程是包括从年度目标开始，到预算，到措施，到计划，到结果对比，到改进提升，到激励处罚，一个完成的经营管理流程。从这个意义上讲，绩效管理就是管理，绩效管理就是对企业绩效的管理。

  （3）绩效管理做什么用？

      解决了绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。

      与传统绩效考核的人事用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接，来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。

      那么绩效管理的用途有哪些？

      ① 监控企业经营目标的偏差，及时发现偏差并纠正。

     ② 奖励优秀的表现，对于完成目标的人给与及时足额的奖励，对于未完成目标的人给与相应的处罚和惩戒。

     ③ 帮助员工持续得到提升和成长，为企业培养选拔人才提供依据。

     ④ 营造绩效导向的文化氛围。

     ⑤ 持续提升管理者的绩效领导力。

    （4）如何让绩效管理发挥作用？

      如何发挥作用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。

      通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程。

      ① 设定绩效目标

      绩效目标是绩效管理的基础，没有绩效目标就谈不上绩效管理，更无从考核。

      落实到具体的操作上，在设定绩效目标阶段，主要的工作就是为员工制定关键绩效指标，形成关键绩效指标管理卡。

      所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的制定做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

      ② 绩效沟通与辅导，建立员工绩效档案

      在关键绩效指标制定完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。

      同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核和绩效反馈中就可以很真切地感受到。

   ③ 绩效考核

      绩效考核被很多管理者奉为“圣经”，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你“烤糊”势不罢休的架势。

      也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，我以为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，除了考核就再没有其他的工作可做了。

      实际上并非如此，绩效考核只能是绩效考核本身的最为关键的一环，永远也成不了绩效管理的最为关键的一环。

      HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

     ④ 绩效反馈

      绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

      毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

      没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行绩效考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

      这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法。

   第一步，收集面谈资料

      面谈资料包括：绩效考核表、岗位说明书、绩效记录表、员工上一绩效周期的考核资料以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结、临时的工作安排）。

   第二步，拟订面谈计划

      在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。

    第三步，将面谈计划通知相关员工

      在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。

     第四步，实施面谈

      面谈采取一对一的方式，一次只约见一个员工，进行面对面沟通，双方对员工的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着“只描述不判断”的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做得更好。

     第五步，形成面谈记录

      在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。

       ⑤ 诊断和提高

      绩效诊断和提高包括两个层面，一个是员工层面的绩效诊断，二是绩效管理体系的诊断。

直线经理作为员工绩效的管理者，要像员工的“绩效医生”一样，对员工的绩效表现进行诊断，发现问题，并帮助员工提升。员工绩效的诊断，可以采用“绩效诊断箱”工作，从知识、经验、态度和障碍四个层面进行。

      没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在实施了一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。

      绩效管理体系的诊断可以采用绩效管理满意度调查的形式，从10个方面进行。

      另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。

      使用什么的工具，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下几个工具：《绩效考核表》《绩效激励表》《绩效改进计划表》《绩效满意度调查表》《绩效申诉表》。

     当然，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，借用某著名管理专家的话说，就是对优秀的管理工具进行“5-10个percent的本土化”。

      尤其是绩效考核表，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。

    3.结果要素

      绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。

      关于考核结果应用的问题，最为关键的结果应用就是绩效考核系数的设计，关于考核系数的设计，有的企业用分数区间对应系数，有的企业用分数比例对应系数。

      我的观点是，对于中层以上人员的考核，可以采用分数比例对应系数，简单直接，而对于员工，则可以采用分数区间，设计一个较大的区间比例为1，例如，80-95分之间为1，这个区间不扣罚，不奖励，对于低于这个区间的人，采用0.8的系数，高于这个区间的人，采用1.2的系数。

      当然，这只是一个大概的区间和系数比例，企业可以根据实际做适当的调整。目的是强化管理层的考核，弱化员工的考核，抓住绩效管理的牛鼻子。

      4.汇报与推介要素

      HR经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。

      所以，HR经理不要怕跑断腿，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。

      在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。

      至此，一份完整的绩效管理方案就可以面世了。

     核心提示：

      （1）绩效管理方案的设计有两点要考虑。

      一是要有理论的高度，对绩效管理的理论有一个深刻的认识，才不会在一开始就走偏了方向，不会认为绩效考核就是绩效管理，不会把绩效管理方案做成绩效考核方案，所以在设计绩效管理方案之前，必须对绩效管理的理论有一个深入的学习，掌握绩效管理的目的、作用、流程、工具、方法，当掌握了这些理论，对方案的设计就更加有把握。

      二是紧密结合企业的实际，理论只有和企业的实际结合起来，才真正发挥作用，完全脱离实际的方案，恐怕第一关就被毙掉了。

      所以深入了解公司的产品、业务和流程是HR经理必须过的第二关，这一关主要是为绩效计划做准备，如何分解企业战略目标，如何设定绩效目标，这些内容在方案都要得到体现。

      而且，在方案获准推行之后，HR经理作为企业内部的绩效管理专家，应为直线管理者提供实施的咨询，这也要求HR经理做好上述两点。

     （2）绩效管理方案的文案设计很重要，但与企业老总和管理层沟通更重要。

      经过沟通的方案，才能被直线管理者理解和接受，管理者才会主动去执行，执行的效果才会更好。

      HR经理的方案不可能一次就获得通过，最终要经过数次沟通，包括与老总的沟通，与各个部门直线管理者沟通，逐步与他们达成共识，获得认可。

     （3）绩效管理方案定稿之后，HR经理还要组织对所有参与考核的员工进行一次宣导，让员工了解方案的制定过程以及方案的内容，使员工明白绩效管理需要他们的参与，他们不是被考核的对象，而是主要的参与者，以此取得员工的认同和支持，为方案的推动做好思想动员。