中小企业的薪酬进阶

作者龚俊峰更新于：2018-10-10 16:51 56977

内容来自 2018-10-11 打卡话题

　　大家好，我是一名刚刚晋升的中小企业HRM，公司是年轻的团队，员工常常会主动向公司管理提出要求，比如希望有清晰的调薪制度，能明确调薪幅度与标准。据我了解很多企业确实会有明确的调薪制度，包括调整时间、具体涨幅比例与要求等，然而我公司调薪比较个性化，主要由各部门负责人申报，并无具体标准。同时公司属于发展期，每年的调薪需要根据公司年度业绩来确定，因此老总也不愿意确定一个固定的调薪幅度与覆盖范围并写入公司制度，希望有一定的灵活操作空间。
　　请问各位牛人，中小企业是否需要制定明确的调薪制度呢？

展开

中小企业的薪酬进阶

中小企业薪酬进阶

几乎对所有企业来说：薪酬都是员工最关注的问题，也是HR最头痛的问题。中小企业的薪酬管理也大都具备以下3个相似点。

1、每个部门/岗位都认为自己承担了更多的责任，但是获得的回报却和自己的付出不成正。

2、外部新招聘的员工薪酬往往会高于企业内部同等职位的老员工薪酬。

3、大多数的外部薪酬数据都能证明企业的薪酬水平在50分位以下。

上面三个相似点包含了薪酬设计的两个重要因素：“内部公平性各外部竞争性。”如果不能很好的平衡这二者的关系，案例中的困扰将很难解决。因此，中小企业不仅需要制定明确的调薪制度，而且还要做全面的薪酬筹划。

如何用简易的方法进行岗位价值评估

薪酬筹划的理想结果是建立一套基于岗位价值评估的宽带薪酬体系。其中岗位价值评估影响薪酬内部公平性，外部薪酬调研和企业薪酬策略又决定了薪酬的竞争性。对中小企业来说，岗位价值评估不需要高大上的工具。

我们一说到岗位价值评估就一定会想到“海氏岗位价值评估法”或者“美世岗位价值评估法”。虽然我们可以通过多种渠道学习到两种评估方法的操作步骤，但这两种方法最核心的其实是是背后强大的数据库，如果按照操作步骤在内部进行岗位价值评估，那么结果的准确性将难以把控。同时这两种方法具备较强的专业性，需要评估人对工具十分了解，在应用中更要结合公司的实际情况对评价要素进行合理的修订。因此，中小企业在进行内部岗位价值评估采用因素评价法即可。

因素评价法具备操作简单、容易理解，并且可以根据企业实际情况设定要素等特点，对中小企业具备很强的适用性。为了方便说明，我们选择十个常见要素进行举例说明：

中小企业的薪酬进阶

这些因素的重要性各有不同，我们可以根据权值因子判断法对每个因素的重要性进行评估。具体的操作方式是将十个因子的重要性进行两两对比，采用四分制，非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同样重要的为2分、不太重要的为1分、相比很不重要的为0分。除了相同因素外，任何两个因素都要比较。最后根据每一项因素的总分计算其权重。【权值因子判断法参考《学会绩效指标设置：做一个合格的经理人》中的计算步骤】

评估出每个因素的权重之后，我们就可以组织评估小组对岗位的相对价值进行评价了。最后我们在岗位价值评估的结果、外部薪酬调查的数据以及公司的薪酬策略制定公司的宽带薪酬。（详细步骤可参照赵日磊老师的《宽带薪酬及激励性薪酬设计的步骤和方法》）

关键的K值 + 薪酬调整一定要结合绩效

在宽带薪酬中，我们可以设置每个岗位薪酬为n级(n为单数)，每一个层级对应一个年薪，再根据岗位层级的固浮比就可以计算出每个岗位的调薪比例了，我们以人事主管的薪酬调整为例：

假设人事主管的岗位价值评估的初始值的相对值是4.64分，薪级数为7级。我们根据人事主管所在层级岗位价值评估的最大值、最小值、级数设置等，运用等差法推算出7个等级的相对值得分，在该岗位所在层级的外部薪酬调研数据中，50分位的K值（单位价值）为15000元，进而计算出7个层级对应的年薪总额。

因为主管层级的固浮比是7:3，所以我们可以很容易计算出人事主管每月的调薪幅度。在图2中，薪酬每晋升一级，其固定工资的变化是245元每月。

需要注意的是，除了对固定薪酬进行调整之外，同时还会影响年终奖金（浮动部分）的调整，通过计算，年终奖金每一级别的调整幅度是1260元，固定和浮动总共调整的金额是4200元/年。

如果因CPI指数影响或企业薪酬策略变化需要对全员进行薪酬普调，宽带薪酬系统也是非常方便的，我们只需根据外部薪酬调研结果重新核定各层级的K值，并对K值进行调整即可。

我们通过宽带薪酬的设计，就很好的解决了调薪幅度与调薪标准的问题。

在实施中，薪酬调整务必要要以绩效考核的结果为准，用制度对固定薪酬部分进行调控。例如：年度绩效考核为卓越（不超过10%）的岗位可以调薪2级，年度绩效考核为优秀（不超过20%）的岗位可以调薪1级。（仅作举例）

浮动部分的薪酬需要由企业目标的完成情况确定，我们将浮动部分的奖金求和就得到年终的奖金包，这个奖金包的总额会根据企业的业绩完成情况决定，企业业绩好就需要增加奖金包的金额，企业业绩不好就要适当减少奖金包的金额。总奖金包的金额确定后，再在部门和岗位层面进行二次分配即可。

通过这种方法，我们可以实现预算可控，并且能将组织、部门、岗位的绩效实现关联和驱动，员工也将会把更多的精力用在提升组织绩效上，而不是只关注如何分享蛋糕了。

薪酬普调策略：美孚石油的办法值得借鉴

很多企业会在一年或者两年时间在全员进行一次普调，笔者认为普调也需要结合绩效管理。像董明珠女士一样愿意给每个员工上调1000元薪酬的老板是很少的，在全员调薪这件事上，美孚石油的方法值得借鉴。假设公司计划在次年为员工调薪20%，应该怎么办呢？

我们的原则是不能为了调薪而调薪。图3是某公司的薪酬普调策略，我们可以从表中看到，只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话，员工获得调薪的幅度将会变少。这个系统向员工传达的是调薪是因为你们为企业的发展做出了贡献而非被动的因为CPI的调整。通过这种方法，我们可以增强员工在企业的归属感，有利于形成组织绩效、部门绩效、个人绩效的最大合力。

薪酬调整技巧：小步快跑还是一步到位

薪酬调整也是有技巧的，我们做一个简单的数学题：“假设公司计划在2018年为某员工涨薪500，应该怎么调整才能达到激励最大化？”

方案一：在1月份一次调薪500元，员工年收入增加6000元。方案二：在一月份调薪200元，在7月份调薪300元，员工全年增长4200元。从薪酬的增幅看，显然是方案一的效果最好。但这未必就是最优答案，彭荣模老师曾经分享过一个心理学知识：“每次薪酬的调整带来的激励时间是半年。”如果从这个角度来分析的话，无疑第二种方法的效果更优，因为其不仅为公司节约了1800元的成本，而且还会为员工带来更为持久的激励。笔者认为这两种调薪方法都有一定的道理，结合公司的实际情况选择应用即可。