推荐 人事管理到底是“以人为本”还是“以人性为本”

做企业人事管理工作会办应该非常清楚，我们的工作职责就是人员的管理与人力资源开发工作，而在所有的管理事务中，又属人最难管理，而要做好人事管理工作，HR伙伴们就不得不经常学习，不断提升自己的职场战斗力，因此可以说每一位从事HR工作的伙伴，学习力越强对TA 的管理人事工作越有利。

一、学习对HR 工作意味着什么

为什么会学习？这个问题其实被我们忽视了很久。当我们热衷于从战略、绩效、人才测评这些当下最时髦的词汇中去做学习发展时，我们却丢掉了对人性的关注！

对于人员的最好管理就是员工培训，但培训虽然很重要，但培训很难做。当我们强制给别人的大脑灌输信息时，难道不用考虑每个学员接受程度和个性差异吗？其实是有更好的方式。我们把培训做得更专业、努力证明培训的价值，其实反映出我们对人员管理的不自信。培训本来就不是你带领管理和职场管理的万能药，为何不做点更有价值的呢？要想做好管理，还需要从以下三部分去提升职场管理智慧：解读人性、如何改变、建立机制。

二、人事管理到底是不是“以人为本”

1. 解读人性——为什么要学习？

首先，第一部分内容想跟大家解读一下人性——人为什么会学习呢？其实这个问题我们忽视了很久，相比较而言，我们更喜欢和经常回答的是：人学习会得到什么和人应该怎样去学习。这特别像小时候父母教育我们的一样“你要好好学习，以后才可以出人头地”，“你看看邻居小明，人家吃饭的时候都在学习”。

其实我在想：有的天性，可能在孩童的时候就已经被扼杀了，“我”只是父母按照自己的理想打造的产品，虽然这个产品他们可能还比较满意。

大学毕业后，终于可以选择的时候，我发现进入了一家国有企业去工作，在那里一呆就是五年的时间，在里面大家都论资排辈，也分内外有别，学习多半也是上级机关指示来学习，说的直白点就是形势学习较多，但我也是正式在这样的“毫无学习氛围”的国企中，开始大胆尝试配合人事经理管理人事基础事务，比如：招聘帮忙收集简历、学着去看别人的简历、学着去参加企业组织的人事招聘面试，并负责记录一些有关人事工作会议纪要等等，就这样开始明白人事工作是如何做，觉得人事工作由很多感兴趣的地方，于是我开始利用余下的时间开始参加各种人力资源的培训和活动，通过学习开始对人事工作有了更加深刻的认识，并在自己的深刻学习和研究下，我的人事能力迅速增长，借助很多优质平台学习，让我在三年后从HR小白蜕变成了职业经理人，接下来的时间里，逐渐向专业更加精进，最终可以成为去帮助别人的人。

为了让员工能够快速融入和成长，HRD和CLO都在扮演着传教士的角色，他们按照企业的战略、目标、绩效、能力测评等一切生硬的技术办法，为员工设计培养提升的学习成长计划，以期望员工能够成为企业所需要的人才。

他们有错么？其实好像并没有错，因为他们所做的一切都是为了你好。全世界都弥漫着父母、企业的意志，但是却很少有人关心你的天性和人性。

所以中国人很拧巴，一定要“学海无涯苦作舟”而不是“乐作舟”。天性的抹杀会让人失去创造力；人性的抹杀，会让很多企业的行为化为无效。

2.人事管理到底“以上为本”对不对

有的企业提出了“以人为本”，起初会让人觉得充满幻想，但是我认为实际上这是个伪命题——企业当然是以企业为本，否则那就是福利院。

所有的团队培养和人才选拔的背后，其实都隐藏着一个亘古不变的道理：培养教育从来都是为组织，确切的说是为统治阶级服务。

我们通过战略目标分解、绩效差距分析和能力测评，花一大笔的培养和测评人才的费用，为团队成员提供全方位的职业成长规划的时候，我们认为做到了以人为本，但是事实却残酷告诉我们：大家对你的工作表面上是感激的，因为知道你做了很多，但是内心想的是什么？——“别耽误我的宝贵时间，毕竟完成自己本职工作更重要”。

我们总是有意无意的想扮演救世主的角色 ，总想去改变一个人，但是我们恰恰忽略了人性，没有认真去研究他们的内心到底在想什么，员工需要的到底是什么。当我们忽略人性去做规划和管理他们时，很多管理本身就是无效的。下面我从群体的人性、层级的人性和个体的人性三个方面阐述员工管理与人性的关系问题，与大家一起共勉。

首先，我们分析群体的人性：人都是懒惰的、都是不爱学习的；平时不烧香，临时抱佛脚——这就是人性最直接的体现。

违背人性去做培训和管理，就会让学习成为被动，效果也自然不佳。我们需要去做的是尊重人性，满足人这种“临时抱佛脚”的需求。

跟大家说一个例子：以前有一次我们在做年度例行培训需求调查时发现，很多员工提出了想学EXCEL技巧应用，于是在我们在年度培训计划中列入了此门课程。但是当我们真正培训的时候，发现之前提出需求的员工却因为各种理由都没有参加。

我深入了解后发现，原来在去年年底做报表的时候，他们希望有一些便捷的公式来辅助核算，核算工作结束后就不需要了。我继续追问：那你们今年年底就不需要做了么？他的回答是：年底这个工作需不需要我做还不知道呢；如果真的需要我做的话，再看看你们的课件就好了。

这种上级对下级的培训辅导中经常会遇到，所以很多管理者冷了心后，就索性干脆就不做员工学习成长计划，因为变化的太快，但是这没有从根本上解决问题。回归临时抱佛脚的人性，如何满足这种需求呢？

个人认为企业可以建立一个“百科指南”，这是一个不错的选择。就像很多人遇到问题都会去问度娘，企业内部同样也可以建立这样的内部指南——可以统一由人事部或者运营部来建立，通过OA系统或者内网信息流来供新老员工在日常工作不懂不明白时查询，他们只需要通过输入关键词，搜索你想要的答案。然后对于空白问题的答案，可以由人事或者运营部指定某部门负责建立，然后提交公司评审后，有信息部同事上传到数据库里，这样就可以满足不断出现的新问题和新技能的日常学习，想系统的学习知识，就搜索专业门类；想看看别人的是怎么做的，就搜索案例；想找专家咨询，就点击专人问答。

这些都是员工层面的界面，可以很快很便捷的找到解决问题的方法，如果没有问题，就不用来学习；如果问题叫突出，那就可以由人事部门组织专场培训来现场答疑解惑。对于建立企业大学而言，要做好企业员工管理智库的角色，需要在后台整理制作大量的学习资料、案例、答疑部门及专人、在线服务等等。其实，我认为这就是内部人员知识职场管理。

其次，分享一下层级的人性。一个企业要成为什么样的组织，那是老板的情怀；一个部门要完成多少指标任务，那是部门总经理的梦想。我只关心我的职责任务和年底能不能多拿些奖金。

做人事是做情怀和梦想是有门槛的，强加只会事与愿违。有一次我问员工：公司的战略是什么呢？能回答上来的人寥寥无几。要知道关于公司战略的会议刚开完不久，他们怎么就记不住呢，难道是开会不透彻？如果是这样，那我们就需要专门再组织培训会，甚至要进行一对一的通关考核等。

但是如果这样想，其实就走偏了，真正的人性是：公司战略是老板考虑的，跟我有什么关系呢。所以，管理与培训设计必须考虑层级的人性。

所谓层级的人性，就是在这个层级的人群最关注的是会什么？这个需要我们深入思考研究，简单访谈是做不出来的。而这个点一定是关键点，就是做不到就会被干掉；做不到就不能晋升或者被淘汰出局。

这里给我们的启发是：作为人事管理的工作者不能坐在自己的办公室里，而是应该花更多的时间跟业务的人员在一起，在办公室、在餐厅、在咖啡馆，总之应该成为他们值得信任的伙伴而不是高高在上的领导。

第三，是个体的人性。人为什么会学习？我认为源于对未知的恐惧和对美好的向往。当一个人处于陌生的环境中，TA非常需要安全感，需要站稳脚跟，希望能够快速的披上一个盔甲和拿起一件武器，好应对一切的未知。

有时候企业管理不是不全面而是过剩，把各种管理规则强加给员工，建立所谓的管理体系，希望有一种百药可以治百病。其实很多员工都有这样的厌烦和恐惧症，特别对于职场新生代的95后和00后。

如何解读“人对未知的恐惧”的人性呢？这就要分析人在什么情况下会这样，我认为就是在角色转变的时候。

有三个阶段很重要：

1.刚入职的时候，急切需要知道这个企业的经营理念、规章制度和生存法则，没有人想看到自己在试用期就被干掉，所以新员工入职引导重在培训上；

2.走向管理岗位的时候，一个技术人才现在要带团队，去管理了，如何指导下属？这是很多新上任管理者困惑的，这个时候必要的指导和培训很重要；

3.转岗，从A业务到B业务，需要快速的了解相关的知识。所以围绕这三个角色转变学习培训都比较重要。我们要做的就是如何做好这三个阶段学习培训计划。

总结一下，关于“解读人性”：群体的人性——建立企业百度知道；层级的人性——找到生死点；个体的人性——抓住角色转变期。
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