昨天谈某个企业收购后的一些现象:预算控制严格,即使五块钱也需要签批,推行无纸化办公,走条线化管理……在很多人看来,这是更规范化的管理,但在有些人的眼里,这是控制,与效率无关,本质是一种不信任。
这引发了我对绩效管理的一点思考。
在目标管理盛行的当下,很多人在绩效设计时一味地炫技,却不愿对目标负责,甚至无视效率。这样的绩效到底在取悦谁?
老板对绩效的认知更偏结果,个人认为无可厚非,毕竟企业要生存和发展,都离不开营业额与利润的支撑,在市场竞争加剧,无法开源的时候,很多人只能选择节流。当所有人都聚焦于结果时,容易陷入过犹不及,急功近利的困境,导致企业缺乏战略规划,走不出瓶颈。
如果我们一味地和老板谈客户拜访数、沟通效果、新客户开发量、老客户满意度等,而忽略对结果的呈现。虽然数据会相对好看,但无法掩盖结果的苍白,造成只有苦劳没有功劳的尴尬。
企业实施绩效,推行更先进的管理,从表面上看,制度规范了,流程清晰了,目标分解到人了……但如果长期无法呈现老板想要的结果,销售和利润一直不尽人意,这样的绩效管理只能是花拳绣腿,假把式。
或许会有HR委屈,这不是在做绩效,这是把人资当运营使啊。的确,很多时候,老板对绩效的定位不是激励,而是直接的创收和盈利。老板错了吗?其实这正是人资价值体现的良机,是牢牢把握,还是原地抱怨,让机会溜走?
换个思维方式,如果绩效的目的是激励,那激励的目的是什么?如果说激励的目的是提升效率,那提升效率的目的又是什么?我们会无奈的发现,无论怎么绕,最终还是绕不出收入与利润。
其实,无论重结果,还是过程,都有产生的特定环境和土壤,或与企业所处的发展阶段有关。我们的绩效设计,除了因地制宜,与时俱进,在关注过程的同时,一定不要放弃主动承担绩效推行的终极责任,即对收入与利润负责。
在很大一部分企业里,绩效几乎就是结果的代名词,只是此结果非彼结果。很多企业的绩效评估,依赖各种结果性数据,硬性地定级、定性,强制性地分布,将员工与结果强制性捆绑。
用各种定性的数据考评员工,往往事与愿违,带不来老板想要的结果,甚至让绩效遭到员工的抵制。
我们都要结果,但到底谁应该对结果负责?
曾在周例会上目睹过这样的争吵:运营找科室负责人要收入,科室找运营要客流量,还振振有词,我就是负责操作的,你不来客人,我怎么创收;运营也不甘示弱,你应该利用自己的影响力吸引客户,提高转化……旁观者都很明白,这两个都怕对营销不力的结果负责,大道理谁不懂?
相信很多人都有这样的感受:在企业里找一个愿意为结果负责的人太难了,更多的时候在互相推诿,明哲保身。这样让我们的绩效在推行中左右为难,几乎都在避重就轻,分数都很高,但结果没起色。
当然,我们必须承认,实际工作中,有一些结果,不是员工有能力去改变或影响的,只能被动地接受。长此以往,绩效考核流于形式,员工的积极性被彻底清空。
其实细想一下,结果在绩效考核的过程中已经产生,我们考核并不能改变结果,只能对产生结果的人做出一个相对客观的评判,这样做的意义到底有多大?
结果是过程的产物,没有过程,哪来的结果?
于是在设计考核指标时,我们更加注重过程指标。以销售人员为例,考核指标有:客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。
这样设计的指导思想,是想通过一系列的过程指标,帮助销售人员明确工作提升的方向,让绩效考核真正起到提高员工积极性和执行力的作用,最终取得满意的结果,推动企业向前发展。
实施过程中却出现了很多意料之外的事:很多过程指标都有造假的可能,销售人员为了绩效多拿分,既然结果指标动不了,自然就把目标锁定到过程指标上。于是很多奇葩的现象出现了:各种过程指标都完成良好,只有结果指标不达标;甚至出现有人为了完成新客户开发量任务,自己冒充客户购物,在绩效核算周期结束后又做退货处理。
重视过程,本意是引导员工更好地完成目标,结果却变成一种投机。过程指标的水分很大,如何提供满意的结果?过程指标的出发点是好,但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。
以前做人资的时候,我也会陷入结果与过程的困惑。接触运营后我才知道,还有一种转化率的指标,它将过程指标与最终结果进行了完美的结合。
运营很少常年呆一个企业,往往是冲着提升业绩去的。他们是怎么提升业绩的?大方向来讲,也只是吸引外部客户,提高内部转化率两条途径。在我看来,他们80%的工作内容,人资比他们更适合,人资唯一的短板还是对业务的不熟悉。
向过程要结果,这是人资设计绩效指标时的一个进步。想提高销量,必须有足够多的客户拜访量支撑,但如何将客户拜访量有效地转化为新客户,转化率究竟多少算合适?这个人资就外行了,说到底,人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下,如何向过程要结果?
人总是会相信愿意相信的东西,比如很多东西有速成之法。在我看来,愿意承担什么样的过程,才会有什么样的结果。很多时候,我们要的不是结果,而是不费吹灰之力就可以实现的结果。
过程与结果也遵循一个定律:一切得到,都是和付出相匹配的;如果觉得不匹配,那是你给的周期或支持不够。
有时候,我们会说,只要结果是好的,即使过程不那么美好,我也认了。这让我想起很多人经常会说的一句话:虽然我没车,没房,没存款……但我有一颗爱你的心;换个模式:虽然我语数英不好,物理不好,化学不好……但我有一个不服输的心。没有过程去谈所谓的结果,只能沦为一个笑话。
绩效如此,生活也如此。
16楼 赖赖P
意思是 过程和结果的平衡 主要从转化率来实现吗 看完后还是不太懂
15楼 小李二蛋
做到最后发现土壤最重要,而土壤优化需要企业文化加持
14楼 李晶Kingking
做到最后发现土壤最重要,而土壤优化需要企业文化加持。从单模块绩效管理辐射到人力资源管理,管他是传统六大模块分工还是三支柱模型,全面作用才能触发良性的过程管理,最终有好的“结果”,路漫漫其修远兮。
那个娜
@李晶Kingking:是的,但是企业文化却是一个烧钱的项目,是一个烧时间与精力的项目。所以很多老板都放弃了,旨在喊空口号,最后连口号都没有了,然后企业就你说我的不是,我说他的不是,他说我撂摊子了。作为中小企业文化的直接代表者的老板,成为了限制企业发展的短板,然后老板说管理层跟不上他的思维。
13楼 爱静
我认为看岗位性质,不能一位的追求结果或者过程
12楼 幽幽谷
结果是过程的产物,没有过程,哪来的结果
11楼 酒来一碗羞
结果是证明一切行动的有效性指标,老板办企业就是为了赚钱,而我们在企业中扮演的都是企业利润的催化剂,若无法为利润+出力即证明我们的工作都是徒劳,老板会认为养了一堆闲人。企业中老板重视结果的程度绝对大于过程,但并不否认过程的重要性。好的过程是创造好结果的基础,相信我们都能为自己创造一个好的结果。
10楼 大龄咸鱼
在绩效考核中,过程和结果一样重要,都要占一定比例的指标,感谢老师的分享,更深刻的认识到了绩效考核中过程和结果的关系。
9楼 lracqq
老板看的永远都是结果,没有结果的过程都是浮云,绩效考核是老板要的,不是员工要的。
8楼 唐影木
感谢分享,是一篇值得纠正绩效偏差的好文章
7楼 1时光之驿1
没过结果的流程只是走个过场,企业的发展程度是需要结果来证明。
6楼 芸香精
过程与结果也遵循一个定律:一切得到,都是和付出相匹配的;如果觉得不匹配,那是你给的周期或支持不够。很赞同这句话,老板重视结果,但部门领导过程和结果都得兼顾才能将事情更顺利更好地完成。
5楼 北极的悯
绩效是一个量变到质变的过程,HR只能尽可能的缩短其周期,寻找最有效的方案去达成目标,绩效指标怎么制定是一方面,最重要的是谁来监督执行的问题
4楼 追寻梦中的你
没有过程去谈所谓的结果,只能沦为一个笑话。
3楼 小默
这是个伪命题把
2楼 George76717
向过程要结果,的确,很多公司的绩效考核本末倒置了
1楼 一鼻子灰
作为老板,看重结果是必然的;但是,绩效管理看结果是一个时间段的改变的默认,默认期间可能会有混乱,甚至影响会比较大,但是至少是一个可控的局面;这个可控就是在过程中的跟踪和反馈。任何一个老板不会给出太长的一个绩效推进和等结果周期,毕竟这样的东西不可能一再的做,所以这个平衡如何掌握,就是一种技巧,不论是企业和老板的承受力,还是作为绩效制定和推广的负责人,甚至绩效考核的对象,都不可能给出太久的时间,所以基本上要求做到尽量的一次性成功和达成。平衡之道很重要,不论在哪里都需要。谢谢曹大咖分享