根据目前介绍的相关情况,就该公司绩效管理的问题,做如下的分析和建议:
现状分析:
文中只提到了薪酬的考核打分不合理问题,没有实际的详细情况,以及与薪酬挂钩的问题。从文中,我们可以看到一些有效的信息,整理如下:
1、季度考核
2、部门绩效是根据公司的年度任务分解而来,员工的指标是根据其其级别对应的工作业绩来设定
3、部门业绩未达标,员工得分高
诊断:
其实,把有效的信息处理后,问题就显现出来了:
1、 季度考核,员工业绩反馈慢,等到出问题,部门很难及时调整。小问题好处理,积压了一个季度的问题,有些要处理起来,就要花大力气了。
2、 部门的绩效指标是由上往下分解,员工的考核指标是基于岗位由下往上设置,两头的数据不对应,无法合拢,形成一套体系。在两套体系里面分开打分,肯定不一样了。
3、 如果在一个体系里面打分,有可能个别员工个的分数,高过部门,但是,如果绩效分解和权重设置做得好的话,部门所有员工加权平均分,应当是等于部门的考核分的。当然,也不排除部门领导打分在权限范围内偏高的情况。不过,提供的信息不足,只是推测,从逻辑上看,应该是两套标准打分造成。
改善建议:
目前,已经在实施旧的绩效考评了,不能再扩大影响。要借着老板要求改善绩效管理的时机,拿着鸡毛当令箭,快速推进改善。
1、 企业如果有明确的,科学的经营目标,就采用从上至下的目标分解的方式,将完的目标分解成各个任务项,把任务项分解到部门,各部门根据分解的任务项,再根据部门架构的设置,分解到岗位,最终将公司的目标分解都能够落到每个员工身上,再做测算,设置权重和打分细则,确保考核激励能够适当。如果企业的经营目标准确度不足,就是常说的有些虚,有些空。就把里面实的部分提出出来,层层分解;虚的部分,再设置一个保守目标和一个冲刺目标。讲保守部分也层层分解,冲刺部分另行激励。
2、 在做权重设置的时候,一定要关注项目与最终目标的重要程度的关联性,引导员工将工作重心做区分。
3、 对于考核指标,一定要各部门科学的设定,务实的指标,一定要跟经营结果想匹配;冲刺性的指标,另行一套激励系统来促进。
4、 将季度考核变为月度,推动绩效沟通,及时跟进指标的运行情况,避免差距扩大,有问题可以得到及时处理。
5、 在绩效考评环节,设置好相应的指标权重后,除个别项目受主管影响打分外,可以跟数据挂钩的项目,均采用输入实际数据,自动算出得分的方式,减少人为打分的干预。
6、 至于采用什么管理工具,则根据企业具体的管理方式来选择,这里没有详细的信息来判断。但在选择的时候,要认真思考,用对工具。
7、 月度考核结果,及时应用到薪酬管理等地方,让员工能够快速体验到绩效带来的影响,促进工作的提升。
8、 在这个季度,已经得出考评分的情况下,再重新修改考核办法,员工肯定有意见。法不溯及既往,跟领导申请,这个季度按照旧的办法来操作,然后及时推进调整后的绩效办法,在次月实施,并做好员工沟通工作,减少员工的负面情绪。
绩效管理是双刃剑,做好了,功劳是业务部门的;做不好,影响会很强烈。所以,要慎之又慎,真正起到推动企业发展的功效。
5楼 一鼻子灰
借机调整才是正确的应对办法。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
4楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 很至位的分享!并提醒得好!权重不能本末倒置!感谢陈老师分享
3楼 文森特王
没有干货,一堆理论
2楼 008023
谢谢分享
1楼 kk00003
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