绩效之——团队绩效由个人绩效托起

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-09-25 22:13 58007

内容来自 2018-09-26 打卡话题

　　我们公司一直采用季度绩效的考核方式，最近一次绩效考核结束后，总经理对结果表示疑惑：“为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢？”由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的，在我未加入公司时就已经确定，而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问，我无法马上给予答复，决定对目前的绩效考核进行诊断改进。

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绩效之——团队绩效由个人绩效托起

——高完中就不能考重本了？

我们读高中的时候，觉得在一个完中就读就是很好的机会了，但后来才知道只有普通高中才能是完中，而重点高中却不能设立初中。

在90年代那个千军万马过独木桥的时代，一个普高想考上大学真的很不容易，就算是专科都很难，更别说重本，什么清华北大？

但没有谁能否认或怀疑普高也会有人考上重本，甚至是清华北大。虽然可能在比率上会比重点高中低很多，但依然有那么一两个优秀的，没有资本去到重高，或后来才发力的学生。

不象现在考大学的机会，就算是以前一年只能考取一两个大学生的高中，也能高中几十个，虽然可能是专科、三本、二本。

所以，看到这个话题我就觉得有点恼火。虽然部门的绩效整体水平不好，但没有谁说部门的员工就不能做出好成绩（就不能是优秀员工）。

谁规定，部门的整体水平必须要高于个人的水平呢？所以如果只是少数个别人的绩效高于部门绩效，那就是正常的。

一、团队绩效由个人绩效托起——个人也可独秀于林

在绩效的指标设置中，我们都一直在倡导组织、团体和个人必须存在一个包含与被包含的关系。只有一层层的指标承载，才能最终实现组织的目标。

组织及团队绩效是个人绩效的根源。

在《绩效之——绩效管理中的个人绩效价值贡献》中我对如何设置个人的绩效指标及在部门绩效中的个人价值贡献有过较为详细的分享。

在其中，我提到：个人的指标来源于两个方面，一是部门的绩效指标，这必须由部门员工予以承载；二是个人的岗位职责（而岗位职责中的其他指标也必须为部门指标服务）。在部门绩效指标中，不会完全包含某岗位的所有职责。

个人绩效是团队绩效的基石。

因此，一个部门的绩效的好坏，由部门所有人员承载。如果部门绩效很差，表明部门人员的绩效平均水平一定较差。

但这并不能说明在该部门里就不有个别优秀的人才不能有自己的高绩效。只是他的高绩效在团队中被拉低了。

但如果是出现团队所有成员，以个人绩效进行合计的总平会高于团队绩效。那只能是一个原因：

在指标的设置中，一是没有将团队的绩效指标有效的分解到个人指标；二是分解了却另外设置了个人指标，与团队绩效指标毫不相干。导致就算团队指标为零，个人依然有着其他绩效的完成。

个人绩效与团队绩效的关系

企业、部门、个人在整体组织中的关系，其实就是一个整体、局部和个体之间的关系。他们相互包含，互为成就。而在绩效管理中，三者的目标成就同样如此。

只有将指标的层层分解，由低到高层层托起才能支撑组织的目标实现。而这样的指标关系是组织的目标，对团队目标具有方向指引作用，而团队目标则指导着个人的工作开展。三者之间从上到下是为指引作用，而从下往上起到基石的托举作用。

基础与上层之间，个人与团体之间。上层与团体的影响要大于基础与个体。

个人情况决定了其在团队中的影响力。负责整体的人，大于负责局部的，局部的又大于个体本身的。

而有那种特别优秀的人才，作为特殊个体也会影响团体的工作。在这种情况下，个人的专业能力会起到重要的影响作用。但由于个人的力量毕竟是有限的，在影响团队的绩效中，在平庸人数的平均下，个人的优秀对团队绩效的拉升作用也不会太明显。

这时优秀个人就可能会出现个人的绩效高于团队成员平均绩效。而个人的绩效看起来就是在一个差的团队绩效中，反而个人绩效却很优良。

二、如何平衡组织、团队与个人之间的绩效。

要想让组织、团队与个人的绩效能顺利承载，不会出现倒挂的现象，我们必须将指标从上到下严格分解，并在整个指标体系中占据绝对的地位。

首先、绩效成绩与绩效奖金（工资水平）总额度要挂钩。

个人绩裁与团队绩效间得到平衡关键，主要表现在以下几方面：

第一、目标在分解的时候定要强调自上而下的分解过程。

首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采职什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。

第二，指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。

在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的之间的某种收入与绩效关系的契约。既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。

第三，团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效不可缺少的部分。

员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现团队总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。

第四，大河无水小河干，要将企业绩效奖金的总和与企业的整体绩效挂钩。

企业的整体绩效好，员工总的绩效奖金才多，反之则少。

一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感。

另一方面，能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

其次、个人绩效成绩要与部门绩效、组织绩效成绩挂钩。

要想将个人的绩效与部门严格挂钩，除进行绩效指标的分解承载外，我们还要将个人的绩效奖励与部门的绩效成绩挂起钩来。

一是将个人绩效与部门绩效都进行分值等级化。

在如何将年底双薪改为季度绩效的分享中。我在季度考核与工作激励直观可行为好一文中提到要将绩效成绩进行分值等级评估（同样对于部门的绩效成绩同样可以如何设置）。在该文中并没有仔细阐述。

在此补充如下：

一般情况下我们将考核结果分为五个等级，分别用ABCDE表示。

A：115~125分，超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标。

B：105~114分，完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；

C：95~104分，符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；

D：85~94分，基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；

E：低于85分，不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为再学习期或调岗。

而每个等级相对应的考核系数，将是员工该工作期间的绩效工资领取系数。

在其中设定C等为完全得分标准“1”。而其他等级以此为基准进行设置。

一般对应系数可设置为（当然也可以加大系数阶差）：

A、1.2；代表在完成该期基本工作外，还有重大的贡献。

B、1.1；代表完成超额完成该期任务。

C、1.0；代表完成任务很标准。

D、0.8；代表基本完成任务。

E、0。进行培训学习或调整岗位。

例表：员工工作考核评价表（部门评价参照）

员工姓名：部/室：直接领导：
序号	评价内容	权重(K) （%）	绩效评价
			目标达成情况70%(1≤Xi≤125)		工作质量30% (1≤Zi≤125)		评分(1≤Yi≤125)
1	部门KPI综合评价结果	30%	-		-		94.01
2	主要负责人力资源工作	35%	115		110		113.5
3	6板块:人事\招聘\劳资\培训\绩效\福利等工作	35%	110		100		107
4							0
绩效评价	员工业绩评分标准及评价等级 A：实现挑战目标分数区间：115≤Yi≤125 B：超过必达目标分数区间：105≤Yi＜115 C：实现挑战目标分数区间：95≤Yi＜105 D：未实现必达目标分数区间：85≤Yi＜95 E：与必达目标差距分数区间：Yi＜85 总评分Y=∑单项评分Yi×权重比例K		绩效总评分 (Y)	105.378		绩效评价等级		B