我们知道绩效管理是一个系统，影响绩效管理有效性的因素包括企业愿景、绩效闭环、绩效相关的流程制度，这三方面内容可以形成一个绩效管理的金字塔模型。从角色上看，高层领导、人力资源部、直线经理在绩效管理的各个环节又发挥着不同的作用。
笔者在为中层领导进行绩效管理培训的时候提出过这样一个讨论议题：“在绩效管理的四个阶段，被考核者、直线经理人、人力资源部究竟谁对绩效的影响最大？”
为了避免主观的评判，我们引入了重要性排序法，顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，确定其在整个体系中的权重。
比如：有三个指标A\B\C\.首先通过比较找出最重要的指标B，并赋予其分值为4分，然后找出次重要的指标A,赋予其分值为2分，最后，赋予最不重要的指标C分值1分，则指标A的权重为2/（4+2+1）=0.29，指标B的权重为4/（4+2+1）=0.57，指标C的权重为1/（ 4+2+1）=0.14 。
按此方法评价结果竟然是非常的一致：“对绩效管理影响最大的角色是直线经理人”。
因此，我们可以说直线经理人是绩效管理实施最重要的主体 ，他们需要指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述，并且还需要与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划。
因此我们可以从以下几个方面进行课程设计：
1.指标来源
一般来说，绩效指标的来源由5方面的内容，包括：“战略KPI（企业战略目标分解）、职能KPI/CPI（部门职能或岗位职责）、关联KPI（内部客户需求或流程）、重点工作KPI（重点工作计划及项目工作）、其他KPI（需改进的工作、安全、事故指标）”。
2.指标设置原则
指标设置的原则也是我们经常说的SMART法则：“Specific——明确的、具体的 、Measurable——可以衡量、Attainable——可以达到的 、Relevant——关联性 、Time——时限性 ”。
另外，我们也可以将“A”界定为“Agree upon”。它表示指标和目标得到双方的认可，这也是目标设置中非常重要的一个环节。
3.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）
绩效指标建立的方法就是我们常说的QQTC模型，即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。
在实际运用中，我们可以将QQTC模型、SMART法则、岗位职责对接法结合应用，共同搭建一个绩效指标提取矩阵，以便于可以更加完整、规范的提取绩效管理指标。
4.指标命名
指标命名是指标最直观的呈现，好的指标一定是基于smart法则的结果导向名称。例如：“销售完成率、回款金额、客户投诉次数、报告签批时间、项目结束时间”等。然而在实际过程中仍然会出现两种常见的命名误区，例如用岗位职责替代指标（例如负责**工作、协助**工作开展）、用名词替代指标（行政管理工作、人力管理工作），这些所谓的“指标”显然是不符合SMART法则的，在指标设置的时候一定不可以犯这样的错误。
5.指标权重设置方法
指标权重设置往往是最容易被忽视的一个环节，一般情况下我们都是采用“经验法”设定各个指标的权重。当然除此之外我们还有重要性排序法、权值因子判断法、月亮图法、三因素法等方法对指标权重进行界定。我们在本文第三段解释了重要性排序法的应用，在此我们对权值因子判断法做一个简单的说明：
权值因子判断法是指将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。比较结束之后对所填写的权值因子进行统计并将统计结果折算为权重。
根据各项指标之间的对比得分，我们分别计算出各个指标的权重：
指标1权重＝指标评分值/∑指标评分值＝16/60＝26％
指标2权重＝指标评分值/∑指标评分值＝12/60＝20％
指标3权重＝指标评分值/∑指标评分值＝6/60＝10％
指标4权重＝指标评分值/∑指标评分值＝12/60＝20％
指标5权重＝指标评分值/∑指标评分值＝6/60＝20％
指标6权重＝指标评分值/∑指标评分值＝8/60＝14％
6.几种常用计分方法
影响绩效考核客观性的有两个重要因素分别的数据来源的真实性和计分方法的具体性，而我们常用的方法有四种：
6.1比率法
比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式： X=A/B*100%*相应的分数。
6.2非此即彼法
非此即彼法是指，结果只有两个可能性，不存在中间状态。
6.3减分法
减分法是应用比较广泛的方法，更具减分法我们还可以衍生出层差法。
6.4说明法
说明法主要是针对难以量化的指标的一类方法，例如员工的积极性、工作报告的质量等等，针对这类指标，我们要对工作划分等级、并寻找每个等级的关键事件描述，而代表方法则是行为锚定法。
7.绩效指标筛选
在本文中，我们介绍了5种绩效指标的来源，要从众多的指标中挑选出关键绩效指标就要用到八维度法，该方法记录在由彭剑锋老师主编的《人力资源管理概论》一书中。这八个维度包括：“指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致”，如果我们在以上八个问题都得到了肯定的回复，那么这个指标无疑就可以纳入KPI词典了。
8.绩效指标分解
绩效指标分解包括公司指标到部门指标的分解、部门指标到岗位指标的分解、以及指标规划（时间层面分解），当然从分解层面来看，我们只需要建立三个指标分解矩阵即可：
10.绩效激励导向
绩效管理之所以很难得到大家的支持，其中很重要的一点便是大多数都是以扣分为基础的负向激励导向。虽然很多企业实施强制分布，但是我们很多经理人都是老好人，绩效考核最后很多都会出现轮流坐庄，让绩效管理流于形式，最终成为工作的负担。
其实有这种老好人思想的人恰恰是最自私的人，因为他们不惜牺牲他人和企业的利益来满足自身的虚荣。这样的平均主义和轮流坐庄会有什么影响呢？
10.1在部门内部形成温水煮青蛙的氛围，最终使部门丧失激情和斗志；
10.2不利于对核心人才的保留，核心人才由于得不到肯定会选择其它平台甚至到了竞争对手的公司就职；
10.3在日本有一句话，垃圾只是放错位置的资源。其实那些绩效一直不好的员工可能通过培训、调岗、换平台等多种方式找到最适合自己的位置。相反如果他们在这样一个环境中失去斗志，最终可能会对他们的生活造成更加严重的影响。
10.4以上的所有影响最后都会由企业买单：“核心人才得不到保留、企业丧失创新和开拓意识、企业核心能力逐步稀释……”这些看似的 “好心”可能会如“蝴蝶效应”一般为企业和个人带来毁灭的大忌。
10.绩效指标词典【误区解读】
绩效指标词典并不是将各部门自己提报的或日常考核的一些指标汇总在一起，如果你的企业是这样做的，那么我认为是浪费了时间。
真正有价值的指标词典是建立在如何实现战略和提升绩效的基础之上的，我们需要高层、中层、基层的全员参与、需要清洗的岗位职责和流程、我们会用到本文提到的岗位职责对接法，更会用到SWOT分析、波特五力模型、BSC、鱼骨图、价值树等工具进行战略目标分解，只有建立在以上基础的绩效指标词典才是有意义的。
综述：在企业推进日常管理的过程中，如果我们能做到以上前九个方面的提升，那么就能保证绩效管理作为日常管理重要工具。虽然做不到完美，但是可以为以后的变革打下坚实的基础。
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