华为成立总干部部，是为了还权于业务

作者人才管理陈勇更新于：2018-09-11 17:55 55245

内容来自 2018-09-12 打卡话题

　　如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等（全文链接点此查看https://www.hrloo.com/rz/14468950.html）。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？

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华为成立总干部部，是为了还权于业务

华为成立总干部部，又成了热搜话题，HR们更是趋势若骛，有的羡慕人家有干部部，有的忧虑HR没前途。那么任正非为何要做出这样的重大调整呢？我们一起来分析一二。

回顾华为过去的三次管理变革

业务与管理是分离还是统一？是所有企业都会遇到的问题。华为历史上的几次组织变革，无一不是为了业务与管理的协调，这里举几个例子：

1、背景：1997年市场部集体大离职，外部则遭遇互联网泡沫破灭、亚洲金融危机。

变革：1999年绩效考核体系、薪酬体系、任职资格体系相继建立，HR管理体系完善成型。2001年推出虚拟受限股。

2、背景：2002-2003年业务增长放缓，人才流失严重。

变革：2004年实行EMT（经营管理团队）轮值制，为的是降低个人决策风险。同时三级以上部门设立AT（行政管理团队）、ST（经营管理团队），以强化干部管理。

3、背景：2008年美国次贷危机。

变革：2009年三大举措：一是成立片区联席会议，弱化片区；二是加强地区部；三是由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的“铁三角”，形成以项目为中心的团队运作模式。

可以看到，任正非一直以来都是动态调整大师，不断根据华为遇到的问题进行调整。2000年前的华为走的是寻常路，事业部与地区部相结合，这是其他企业常用的多产品线、跨区域发展的组织结构，HR管理体系也在外部咨询公司的帮助下逐步完善中。这时的华为，以学习为主，最基本的考核、激励、晋升通道对他们更为重要。

到了2004年，华为销售额已突破300亿元，员工人数达到3万人，这时任正非考虑更多的是安全、稳定，各层级轮值团队的机制显然能充分发挥群体决策的作用，并且还能强化干部管理，有助于干部的培养和选拔，从而能更好地推进轮值团队机制的发挥。

然而到了经济形势不好的2008年，华为又需要恢复狼性，饱和配股制就是为了激励年轻员工——新的奋斗者，片区联席会议则实现了业务管理的扁平化，同时又为地区部提供更强有力的后台支撑，包括干部管理。

这次为什么是总干部部？

梳理了华为的以往变革，能够看出一直以来让任正非反复纠结的有三点：

1、管业务与管人是分开还是一体：业务部门负责人管理素养不够，就需要专业的HR部门接手，从而可以建立起完善的管理体系，这是分开的好处。然而毕竟HR不都（甚至很少）是业务出身，对业务需求的把握总是存在偏差，业务部门还不得不听，这是想要一体化的缘由。

2、政策制定与执行是否要分开：HR部门负责HR管理相关政策的制定，但同时又是执行者，那么谁来监督和考核呢？而且对于集团型企业而言，各业务单元有各自的特点，需要进行差异化管理，就更需要在政策的执行上有一定变通。HR总部与HR分部的权责划分似乎能够解决这一问题，但问题是要么HR分部常常不够强大，要么HR总部很弱小，而且还都是业务外行。

3、HR究竟是专业出身好还是业务出身好：这是个老生常谈的问题，两者各有利弊，关键不在于要二选一，而是要将HR工作内容分离，HR三支柱就是这种思路，不同的工作内容需要不同背景的人去胜任，比如SSC就需要HR专业背景，业务出身的人则更适合HRBP。

前面提到华为的几次管理变革，都是基于这三点思考与当时业务需求的结合。华为能够获得成功，离不开优秀的人才团队，而其中最重要的是管理人员。一直以来，华为各级都是HR部、干部部并列，但两者在职责、权限上存在交叉，让很多人觉得干部部只是走个过场，干部部似乎也没有清晰的发展方向。

按照任正非的说法，总干部部有三个作用：

1、董事会与干部相关的决策参谋

2、为各级干部部提供专家级指导

3、强化干部部条线，将干部管理彻底从HR部分离

其实任正非还说了：主管就是要干部。干部部原本就与业务部门更紧密，现在将干部管理职责完全划归干部部，其实就是为了进一步归还给业务负责人，这才是任正非的真正目标，这是一次曲线救国。

对一般企业的启示

国内企业喜欢跟风，对于HR管理也是如此，从前张口闭口HR六大模块，后来言必称“三支柱”，很多企业尤其热衷于建设HRBP，似乎终于找到了HR的出路。前几天跟一位知名企业的HRBP聊天，他们企业的HRBP很多还是HR出身，也没有深入业务了解、锻炼的机会，招聘工作仍然在HR部门，他们接触不到，业务部门的规划不给他们看，说他们外行看了也看不懂，汇报对象是业务部门负责人，跟HR部门缺乏联系，所以只能在工作分工、管理方法导入上面做做文章，很难有成就感。华为则一切从业务出发，先是业务变革，然后管理变革跟上，不是为了管理而管理。

企业还喜欢在“术”的层面搞创新，就拿考核来说，从KPI到BSC，从EVA到OKR，似乎改头换面就能从根本上解决问题了。然而并没有看到什么根本变化，于是来点猛药，比如阿米巴、股权激励、事业合伙制，希望能让企业脱胎换骨，结果还是无功而返。因为多数企业并没有找到根本原因：管理者没能承担起管理重担，他们往往只是业务骨干。华为则一直高度重视干部管理，不断尝试业务管理与人员管理的协调，只要抓对了根本，方向就不会错，发现问题就有挽回的余地。

大多数企业都认识到HR管理的重要，但似乎都陷入一个误区：围绕着HR部门进行HR管理的改造。这其实是方向性的错误，似乎HR管理就应该由HR部门负责。对于国内企业来说，HR部门首先应该是事务性人事工作的执行部门，先把这部分工作做好就很不错了。我接触过很多企业的HR部门喜欢虚张声势，一会儿战略性绩效管理，一会儿企业大学，一会儿五级双通道，当然也少不了赶HRBP的时髦，与此同时，基础的人事工作却漏洞百出，HR部门也没几个够得上专业的人。一方面是HR负责人好大喜功，要证明自己的存在，另一方面高层思路不清晰、乱提要求也是重要原因。华为的成功之处不是HR部门有多强大，而是他的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。决不是跟多数企业的高层那样，只提思路，然后甩手扔给HR总监或HR经理。企业要想有更大的成功，需要高层中至少有一位管理实践大师。