《818组织发展的皮》系列（第九集）

作者杨钢老师更新于：2018-09-05 16:32 951

四、如何做组织发展？

如前所述，我个人仍然坚持“组织发展的本质是组织变革，核心是对组织进行全面的持续性开发，确保提高组织的环境适应性和创造价值的能力”这一观点。围绕这一基本原则，企业在做组织发展时可以按照“七步成诗法”，用七个步骤来进行组织发展。

如下图所示，组织发展的七步骤见图19：

《818组织发展的皮》系列（第九集）

图19：组织发展的七个步骤

1、第一步：战略澄清与模式评估；

对于大多数需要进行组织发展的公司而言，着手开展组织发展的第一步就是对公司现有的发展战略与业务战略进行澄清，并分析在现有的商业模式和盈利模式下，对组织形式、组织模式与职位和组织文化将产生何种要求（见图1框架）；有条件的话，可以对标同业领先企业。

本步骤旨在通过以终为始的方式，从发展和竞争的需要去分析和解读对组织发展的四维度相关要素的要求，进而形成组织发展的范围与边界、参数及标准。

本步骤的主要工作成果有四个，各自的名称及作用如下：

1.1 《战略澄清报告》：

《战略澄清报告》不等于战略规划报告/方案，而是公司对自己的发展战略与业务战略（主要是产品/服务战略）做一次系统结构的梳理，其作用不仅是让全员了解公司的发展方向、发展目标和具体的业务战略，还能让公司各级管理者做一次经营盘点和管理盘点，对经营管理过程中发现的问题或方向上的偏离进行纠偏。

需要强调的是，尽管有许多公司并未做战略规划，但并不代表这些公司没有战略，只是这些战略或目标只是停留在高层的脑海里而非存在于正式的文件报告中；撰写《战略澄清报告》实际上是将隐性的方案或蓝图显性化，为后续的各项工作明确方向和统筹，尤其是业务战略和职能型战略，全部都要立足于发展战略或发展目标、公司定位而开展规划设计。尽管在VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性和模糊性是新常态，甚至有许多观点认为战略不再重要，但如前文所述，《战略澄清报告》不是战略规划报告/方案，是对公司做什么、想成为什么、怎么做这三个基本命题的一次正式的澄清和盘点。

因此，《战略澄清报告》的重要性不言而喻，但格式不拘泥于PPT，WORD也完全可以，只要结构完整、内容清晰就足以。

1.2 《盈利模式说明》：

《盈利模式说明》顾名思义，是解释公司怎么挣钱、公司的客户从哪里来、公司的客户如何开发、公司如何服务好客户的一个说明文。

此前的几篇文章里谈到过，有许多互联网公司的盈利模式其实有缺陷，之所以这么说，是因为这些互联网公司所谓的互联网思维，如“羊毛产在牛身上，猪买单”、“流量思维”，还有烧完PreA、A轮B轮，如果还未IPO就找接盘侠的这种只从资本市场上找钱而不从市场上找钱的畸形模式。

除了BATJ等极少数互联网独角兽公司目前能够盈利之外，其余头部公司和腰部公司，如脉脉、今日头条、三大二手车网站、饿了么、河狸家等知名的互联网公司，从目前看来还基本上没有实现盈利的，我个人认为未来也很难在现有的盈利模式下实现盈利。而相较于互联网公司，传统行业的盈利模式就清晰、成熟的多，能够为互联网公司所学习和借鉴。

《盈利模式说明》的作用在于明确和澄清公司的收入来源、利润来源、客户来源，已经怎么实现盈利。如果盈利模式设计得当，那么公司的发展就会比较健康；而如果从一开始就没有一个合理、清晰的盈利模式，只想借助所谓的互联网思维，或许在“非理性繁荣”的阶段还能挣些钱（从资本市场上通过寻找接盘侠退出），但是当资本市场回归理性之后，这种模式将难以为继，尤其是在互联网红利逐步消失的今天。

盈利模式从公司创立之初就应当设计好，而不应该是应用互联网思维去先完成圈粉或流量，然后再考虑如何商业化和调整盈利模式——当免费成为习惯之后，公司想将免费转为收费，将面临巨大的习惯性障碍。即便有了足够的流量和粉丝后可以通过发布广告来增加收入，但当所有的互联网公司都这么做的时候，其实大家都会面临边际效应递减的困局；更重要的是，这种单一的盈利模式更多的是在争夺存量市场而未涉足增量市场，风险过于集中，到最后都成了披着互联网马甲的广告公司。这是否偏离了最初的公司定位呢？互联网公司不应该是广告公司，应当是像Alphabet、AMAZON、APPPLE那样，有一个完整的商业生态链、有一套合理的盈利模式，这样才是新经济的代表、这样才能可持续发展。

同上，《盈利模式说明》也不必刻意强调格式，能将盈利模式说清楚就行；但是，首先要确定这个盈利模式是经得起推敲、是可行的，否则将毫无意义。

1.3 《行业研究报告》：

《行业研究报告》是对公司所处行业的一种调查研究，通常一个行业的研究报告会包含企业数量、市场份额、主营业务与产品、营业收入、组织结构、主要问题、行业监管与产业政策等。主流行业都会有第三方机构来出具行业研究报告，小行业或细分行业由于规模小，第三方机构可能不会对此进行专项研究并出具研究报告（行业研究报告的费用从2万元到5万元不等），没有条件自行开展行业研究的公司可外部购买。

但是，由第三方机构完成的行业研究报告通常都是标准格式，都存在广度有余深度不足、针对性不足的问题，并且此类报告通常更适合投资机构使用，而不适合做组织发展这个目的，只能作为组织发展所需的素材之补充。如果企业是基于实施组织发展这一目的，通常最好还是自己组建研究团队来对公司所在的行业进行组织领域的专项/专题研究。

如果是出于组织发展这一目的，通常对行业研究报告的重点内容都会聚焦于几个方面：如产品与服务范围、市场份额、营销方式、组织形式、业务模式；这些关键信息才是影响组织发展的重要参数。因此，企业可通过组建研究小组的方式，缩小研究的范围，只对这些领域进行专项研究。

还有一种方式是通过挖人的方式，从标杆竞争对手那里挖人，通过面试或入职后所获取的信息来了解行业标杆在组织发展领域的最佳实践；这也是一种获取信息和学习的方式，但这种方式操作起来还是会存在两个难点：一是真正掌握组织发展理论与实践的人员通常是中高层，挖人难度很大，并且面临竞业禁止的限制；二是即便拿到了标杆企业的组织发展全套资料，也未必能套用。

综上所述，杨老师认为做行业研究尤其是标杆研究，最好还是由企业自行组建研究小组来完成。

1.4 《领先同业对标与KSF分析》：

同业对标是一种快速学习和比对的好方法，但困难之处在于有许多指标和数据/信息并不会对外公布，获取难度很大，并且，即便能获取到对标的信息，这些信息通常都不能直接使用，还需要对其进行“逆向工程”、进行解码，才能够获得自己最想要的信息。例如市场容量、营业收入、利润率等，这些信息再财报上可以查询到，但是这只能说明其经营管理水平的结果，而导致这些优秀财务表现的驱动因素与过程性指标和方法，实际上很难了解。

即便如此，杨老师依然认为对行业领先企业进行对标是有意义而且必要的，因为这可以帮助企业了解差距，确定公司提升的方向；此外，KSF分析也非常有必要，因为一个优秀KSF分析报告不仅可以帮助企业找出标杆企业的成功关键，还能够帮助企业了解到标杆企业的发展规律及异质性资源。尽管标杆企业的成功经验、发展规律及异质性资源未必适合自己，但学习与研究的目的本来就不是为了完全照搬与复制，而是从中寻找到普适性规律和成功心法，让自己少走或不走弯路，降低试错成本。

《行业研究报告》与《领先同业对标与KSF分析》各有侧重，前者侧重于行业的宏观分析，后者侧重于微观层面与专项研究和规律研究；有条件的企业两者都要完成，条件不足的企业可以只做后者。

2、第二步：OD目标与设计理念选型；

本步骤工作的意义在于确定、量化、结构化组织发展的目标，并根据目标来做方案选型；在本步骤的工作完成之后，会形成一个书面成果，即《OD项目目标汇总分析表》。这个成果与其说是方案成果，不如说是OD项目的目标清单和目标分解转化汇总，为后续工作指明方向、明确重点。由于OD的目标有多个，具体到组织形式、组织模式上也会有很多选择，因此本步骤的工作成果还将起到一个作用，即组织形式与组织模式的选型。具体的组织形式与组织模式，在前文中有较为详细的分析，此处不表。

在前文里谈到了企业实施OD的背景因素，是因为不同行业不同企业，做组织发展的背景不同、理由不同、目标不同；因此，本步骤的一个重要工作就是明确做OD项目的目标到底是为了什么？尽管目标各有不同，但归根结底任何行业的企业做OD项目的目标通常只有如下三个：

2.1 提高组织与公司战略和业务的适配性；

经营与管理是企业的两条腿，最理想的状态是两条腿的长度都一样并且保持一定的节奏向前行，但是现实情况是管理这条腿永远短于滞后于经营这条腿，所以，企业永恒的课题就是如何让管理不要拖累经营、如何让管理更好的支持经营。

对应到组织与战略和业务的关系亦然。组织发展与组织变革在绝大多数时候都会滞后于战略和业务，通常都是先发展先做业务，再考虑如何将支持性职能（如人力资源、财务、研发、生产、供应链等）进行强化，以确保跟得上发展和业务的需要，但在组织领域这种滞后的现象往往比支持性职能领域更加严重，这种现象在互联网公司与传统行业里，也会有不一样的表现——互联网公司的组织管理问题在于互联网公司开始向线下业务渗透，纯线上业务的成本与收益越来越不成比例，需要从组织形式、组织模式、职位设置与管理方式上做重大调整，以适应“重资产+线下化”运营的要求；传统行业则与之相反，相较于互联网公司，传统行业面临的问题是既要应对互联网公司的线下化的一系列“跨界打劫”，还要对传统业务进行升级改造，用互联网技术或物联网技术来对业务、组织、运营进行全方位的升级重组。其实两者都是殊途同归，因为到了最后，互联网公司的标签会越来越淡，而传统行业的标签也不再明显，最后不再有什么传统行业和互联网公司的叫法，最后都是新经济新公司。

综上所述，无论互联网公司还是传统行业，在这个VUCA时代和跨界属性无所不在的今天，未来需要面对的课题将会更加繁重，不仅是对战略、运营进行较为频繁的调整，对组织、人员也需要保持“短平快”的调整甚至是大刀阔斧的变革，以适应这个时代的竞争要求。

2.2 提高企业组织与企业内外部环境的适应性；

如前所述，VUCA时代最典型的四个特征是易变性、不确定性、复杂性和模糊性，同时跨界也已经成为主流趋势，这是全行业所有企业都面临的外部环境；这样的外部环境要求企业在组织与流程上能够适应，并且能够第一时间掌握客户需求甚至与客户实时互动（如小米），而绝大多数行业最常见的组织形式如职能型组织，由于其具有天然的科层制（官僚制）属性，层级多、强调等级观念和归口管理，因此就存在先天的外部适应性不足（反应迟钝、官僚）的短板，尽管这种短板可以通过强力的领导（如APPLE的传统组织形式和乔布斯及库克的领导力）和IT技术（如CRM/MIS和OA等系统）来弥补。

对内，企业的各项业务流程也需要满足竞争环境及客户的需要，典型如组织扁平化、去中心化，产品与业务单元的小型化（如Alphabet的项目型组织），对员工的管理方式的变化，以及员工知识、技能和素质的变化，确保管理方式、管理技术及员工心智与认知、员工知识技能，甚至还包括雇佣关系就业方式的变化（社会化和短期化）等。例如最近几年盛行的三支柱，其实就是HR部门从部门角色到HR岗位定位的一种变化、下沉到业务部门提供现场贴身服务，以适应竞争环境和客户的需要。

总之，企业组织与企业内外部环境的适应性问题是一个永恒的话题，只要内外部环境在发生变化，企业从组织形式、组织模式到管理方式和员工知识技能和雇佣方式就业方式，都永远不可能保持不变、都需要“以变应变”。

2.3 提高反应速度、降低运营成本。

在VUCA时代，几乎所有行业与产品的生命周期越来越短暂、更新迭代速度越来越快，这给小公司的“逆袭”绝佳的机会，但是要求小公司必须做到“更快”的同时，兼具“更好”（品质路线）或者“更便宜”（低价路线），因此，在此背景下要求行业内的大小公司都能够快速并准确的调整战略、调整业务、调整产品，以满足快速迭代的短周期的要求。

提高反应速度并不必然导致运营成本的降低，但降低成本却是几乎所有行业都普遍面临的一个共同的课题，原因也并不复杂。一是人口老龄化与少子化，伴随着就业方式多元化，导致招聘成本和难度持续提高；二是中国企业承担的社保费率全球第一，尽管当局已经意识到这一问题并尝试各种降费减税举措，但力度有限，而中国企业的人力成本居高不下但人均劳动生产率只有世界平均水平的40%、美国的1/13、日本的1/11（世界银行2015年报告）。因此，降低运营成本（包括但不限于制造成本）、提高运营效率、提高产品附加值是未来相当长一段时间内中国企业的重要课题。

当局提出的“三去一补一降”专门谈到了降成本的长期任务，具体操作起来会涉及许多方面，也有很多成熟的方法，如提高自动化、少人化或无人化水平，提高智能化程度等等。对应到OD项目的目标，则表现在通过优化业务流程、调整组织形式和组织模式来系统性的降低运营成本。

3、第三步：组建OD项目团队；

组织发展这项长期工作要获得预期成效，通常最好是以组建项目团队，以项目制的工作方式来推进，因此本步骤的工作内容就是组建OD项目团队。其中，本步骤的工作内容包括召开启动会，物色OD项目成员、对OD项目成员进行赋权、最高层领导的支持，以及制订OD项目预算等工作；这些工作完成之后，将会形成如下五个成果文件。

3.1 《OD项目团队成员名单》：

组织发展这门学科严格意义上不属于人力资源的范畴，但由于组织发展是近年才开始兴起，业内缺乏专业人才、并且OD具有跨界属性，因此习惯上都将其归口到人力资源领域。但是问题在于，99%的HR都并不真正了解组织发展，而即便有些公司实施了组织发展也仅仅是对组织结构、组织形式和组织模式进行了调整，最多只算完成了组织发展项目的40%的工作量，基本没有实现组织发展的初衷！

为避免这种情况的发生，确保OD项目取得预期的成效、达成既定目标，在正式推进OD项目之前就应建立健全组织保障体系，其中，组建合理的OD项目团队成员就是最关键的第一步。通常，OD项目团队的成员设置如下：项目总经理由总经理挂职；项目副总经理由HRVP挂职；项目经理由HRD/ODM/ODD挂职；项目成员由人力资源部门的资深组织发展主管，以及从研发、生产、供应链、营销等部门抽调资深员工共同构成。如果企业为事业部制，则可以从各事业部抽调事业部副总或产品经理参与其中作为项目成员，通常项目团队成员规模不宜超过7人，否则沟通协调效率会明显降低。

3.2 《OD项目团队成员职责与权限》：

OD项目团队各成员的职责及权限见下图。

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