企业不同发展阶段的人才战略

文/曾双喜，原载《破译人才密码》第五章

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。国内有学者将它分为进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，还有学者将它分为吃饭、致富、体面、责任四个阶段。结合中国企业的实际情况，笔者将企业的发展阶段分为四个部分，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。

企业发展阶段不同，其规模、产品、市场有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，因而人才战略也有所不同。企业应当根据不同阶段的不同特点，采用相适应的人才战略，对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。

第一阶段：生存靠能人，实行“人治”

第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。

对于处于这一时期的企业来说，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才战略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略虽然简单粗放，但它最大的优点是管理成本低、决策效率高，因此能够适应企业环境快速变化的需要。这一阶段，人才战略的关键点是：

1、由于管理机制还不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，条条框框不能太多，规章制度和流程尽量简单适用。

2、组织架构也尽量简单清晰，一般采用的是直线制或直线职能制组织结构，主要依靠能人维持企业运作。

3、人力资源的核心是选人，识别出优秀人才，把他们放在合适的位置上，充分发挥他们的作用。

4、优秀人才主要靠从外部获取，企业要高度重视面试官的训练，CEO要成为首席面试官。

5、在人才标准上，只需要构建简单的任职资格和胜任力模型即可，招聘时应把工作经验和工作业绩作为选人的首要指标。

6、良好的职业前景、工作挑战性、合伙人机制、股票期权等成为吸引人才的主要手段；

7、需要要建立鼓励创业创新的激励机制，营造出开放的工作氛围，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。

纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“能人”的带领下，一步一步取得胜利，走向辉煌。反过来说，这一阶段如果缺少能人，企业则无法生存。

第二阶段：发展靠制度，实行“法治”

第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。

这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一阶段，人才战略的关键点是：

1、构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变。

2、设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准。

3、建立健全各项规章制度和工作流程，走上规范化管理，为企业各项工作的顺利开展奠定基础。

4、这一阶段可能存在业务发展过快，人才发展跟不上节奏、人才断层的情况，因此人才梯队建设、人才供应链的打造是重中之重。

5、人才数量和质量均达到较高的要求，人才选拔内外并举，对外网罗优秀人才，对内开展人才盘点，挖掘高潜人才，建立继任计划。

6、在人才标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进科学的人才测评工具。

7、企业人才管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人才战略规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。

俗话说无规矩不成方圆，企业发展到了第二阶段，必须建立规范的管理制度来进行管理，海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身），亲自制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法，现在已经成为中国现代企业管理典范。

第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”

第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营业务范围进一步拓展，更加多样化和专业化，有的企业甚至开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人才管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；企业文化发展成熟，开始进行人性化的管理。

第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。在这个阶段，人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治，而是要有所为以达到有所治，人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面，通过企业文化建设来保持企业发展的活力。这一阶段，人才战略的关键点是：

1、企业应根据公司商业模式和业务状况进一步明晰公司的使命、愿景、价值观，并从制度与措施等不同层面加以具体化。

2、通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼，形成企业独特的、为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则。

3、通过培训、宣导与激励的方式，使员工认同企业的价值观，并内化为自己的行为准则，将员工培养成真正的“企业人”。

4、梳理员工的职业发展通道，帮助员工制定个人发展计划，实现企业与员工共同发展。

5、注重人性化管理，营造相对自由、平等、尊重的组织氛围，完善多样化的激励机制，满足员工的多元化需要。

6、引进具有创新思维的高级人才，加强创新技能的培训与开发，培养创新人才队伍。

7、塑造创新型企业文化，在用人标准中突出创新变革的要求，在绩效考核体系中增加创新指标的权重。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话：“三流企业管理靠能人，二流企业管理靠制度，一流企业管理靠文化”，生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业，都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是，企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了，而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。

第四阶段：重生靠变革，实行“整治”

第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段，是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。

企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后，如果及时进行变革，还可以“起死回生”，“轮回转世”，进入新的发展期。在这一阶段，旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时，企业发展的目标是寻求重整和再造，使企业获得新生，企业的核心任务是变革，大力进行整治。这一阶段，人才战略的关键点是：

1、企业要极力地“甩掉包袱”，轻装上阵，妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，以提高企业运行效率，避免人浮于事，进而提高效益。

2、实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄。

3、吸引并留住核心人才，有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”，寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久，苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当的成功，苹果电脑起死回生，现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。

综上所述，无论是哪一家企业，在不同的发展阶段所采取的人才战略都要和企业的发展阶段相适应，才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业，因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。