与上司沟通时，推动沟通目的实现的4大技巧！

不仅是人在沟通，万事万物、时时刻刻都在沟通。没有信息的交换，一切交互的作用都不会产生，因此，沟通不仅仅是语言，沟通无所不在！

有人说，没有永恒的存在，只有永恒的交互作用。如果世界的本质就是关系，那么沟通就是关系的纽带。

人活一辈子，仍会说沟通很难，之所以难，是难在每个人对事物的理解是个性化的。你会发现，你学了那么多关于沟通技巧方面的知识，好像并没有改变你多少沟通的能力，而真正改变了你的，却是你的心智的变化！

所以有人这样告诫你，沟通：

不是你说了什么？而是别人听了什么？

不是你说了什么？而是你如何“说”？

因此，场景、气氛、情绪都很重要，至于沟通的具体技巧，到在其次。因为，沟通是情绪的转移、是信息的传递、是感觉的互动！

在我小时候，妈妈经常这样教育我：“放学后别在外面疯玩，早点回家！”这种命令式的话语，很容易让孩子产生逆反心理，你越是禁止他/她做什么，孩子往往越喜欢做。如果换个角度也许效果大不同：“放学后早点回家，妈妈在家等着你。”没有命令的口吻，没有生硬的语气，用温情的方式，让孩子牢记妈妈的期盼。前者是妈妈的角度下命令，后者是站在孩子的角度引发期盼。

所以有效沟通的关键：以对方为中心。

与任何人沟通亦同此理，从对方角度出发是一切沟通的原点！

从行为上看，沟通涉及四大行为：问、听、看、说。

表面上看，沟通就是说话嘛，但正确的做法，把“说”排在最后，前面经历了“问、听、看”以后，才能正确地“说”、有效地“说”、无碍地“说”。

从顺序上看，应该是先“听”，而后才“问、看、说”吧！但如果要把沟通的主动权抓在手里，“问”就应该摆在前面。因为提问者处于谈话的控制地位。

你提出的问题越多，你对谈话的控制力就越强，而且是以一种非常积极的方式来控制谈话。人从孩童时代就学会了要对别人提出的任何问题做出回应。当你问“你说的是什么意思？”的时候，人们几乎总会通过解释他们前面说过的话做出回答，给你更多的素材来让你明确理解真正的意思。你提的问题越多，你了解和理解就越深刻，你获得使你做出更好的决策和成为更好管理者的信息也就越多。

因此我们从功用主义出发，把“问”摆在了最前面，我们的阐述顺序就成这样了：如何问达到目的→如何听弦外之音→如何看识别偏好→如何说明白无误

下面，就与上司沟通的关键，从这四个方面略作展开：

一、 如何‘问’达到目的

无论你为寻求资源，推动决策，还是接受上司下达的任务等，你都应学会向上司提出问题，引导对方按照你的目的去展开谈话。

有六种提问的顺序及方法供你掌握：

1.请教式提问

如果你想打开上司的话匣子，避免被拒绝的最好方式是从请教式提问开始。例如：“昨天会议上您提到公司的人才观与以往不同，很是受益，能不能打扰您几分钟，请教几个问题？”

“好为人师”是人的秉性。人总是会通过有所得的确认，来强化自己的存在感。加之人皆有点虚荣心，被尊重亦是重要需求。在沟通开始阶段时，采取这种请教式的提问，充分抬高对方的价值，让忙碌的上司，认真对待你们之间的沟通。

2.引导式提问

为了让上司感兴趣，或者不那么快地放弃与你的交谈，可以应用隐含着利害关系的引导式提问。例如：“如果大幅度地向对手挖人才，人工成本会不会过大地突破目前的预算，而且会不会给目前在职的人员产生不安全感，埋下动荡的隐患呢？”

与上司沟通最难的事，是上司愿意把自己真正的问题和想法告诉你，如果你无法激发出他内心深处的想法，可能就很难把握他最后的决定。诱导对方说出自己的心里话是必走的一步！所谓引导式提问，就是先通过陈述一个事实，而这个事实隐含着一个与对方相关的利害关系，促使对方主动给出相应的回应。

3.探询式提问

如果你对上司说的情况一无所知，那你就无法深度互动。要了解具体的需求，请用探询式提问。就是采用我们常说的6W2H的原则，用他们向对方了解一些基本的事实与情况： What（什么）、Why（为什么）、How（如何）、When（何时）、Who（谁）、Where（在哪里）、Which（哪一个）、How much（多少、多久）。

注意：探询式的提问方式，如果把握不好，可能话语比较生硬，容易让上司感觉不舒服。如果上司不愿意从正面回答，或者他对于你所提的问题顾左右而言它，你就很被动了。因此，你得把握语言语气的运用，不要弄巧成拙，最好结合请教式提问、引导式提问的方法一起运用。当对方自然地回答“可以”，你就获得了对方的一个“承诺”，就代表着我已经获得可以探询式提问的许可，而且这个权利是对方授予的、已经同意回答我接下来所提的问题，下面的问题对方就会比较愿意从正面回答。

例如：“我可以请教您几个问题吗？” →“这样处理员工会有动荡吗？”→“哦，我可不可以这样理解您的意思……”

4.建议式提问

当我们需要引导上司向自己有利的方向去思考问题时，可以时常采取一些主动性的建议式提问。例如：“是的老大，你关心的这个问题确实很重要，目前还是要以稳定为大局，行动上需要渐次展开，您认为呢？”

所谓建议式提问法，就是当我们对对方的问题、需求、期望有了基本了解，且你内心也形成了基本的解决思路后，需要通过提出建议的方式，对对方的选择或者接受度进行试探或测试。它可以让我们了解对方真实信息，探求对方的真实意图，而且还能坚定对方的决策信心。

5.限制式提问

如果你掌握了谈话的主动权了，当你需要缩小上司思考/选择/决策的范围时，请采用限制式提问。例如：“你看，我们是先挖技术岗位的人才还是先挖销售岗位的人才？”

限制性提问法，其实就是把答案限制到一个很窄的范围内，无论上司回答哪一个，都对提问者有利。也就是说，在限制选择的提问中，必须要使所提出的问题明确而具体，效果才能更明显。

6.肯定式提问

如果沟通的信息基本达成一致，你只需要一种确认来尽快锁定沟通成果，那请用肯定式提问。例如：“您觉得销售方面的人才最紧迫，对吧！那我明天就行动，好吗？”

二、 如何‘听’弦外之音

人们说的，常常不是他的全部或非他的本意。你不仅要理解上司的意思，还要理解上司的情绪！你要换位思考、感同身受，让你的上司感受到你理解到他了。

还有一个弦外之音特别重要：理解他的利益。----这一切都最终为更完美地“说”做足准备。

三、 如何‘看’识别偏好

见着秀才说书，见着屠夫说猪，就是“看”。

“与智者言，依于博；与博者言，依于辨；与辨者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于锐” 就是“看”。

与上司沟通时，不要忽略了他的“权威”；如果他是男的，不要忽略了他的“面子”；如果她是女的，不要忽略了她的“情绪”；如果他是位老人，不要忽略了他的“尊严”。这也是“看”。

如何有效地与不同风格上司沟通，参见下表的建议：

四、 如何‘说’明白无误

“说”有五重境界：

ö 初级：头头是道

ö 中级：百问不倒

ö 高级：一言中的

ö 超高级：微言大意

ö 世外级：默然相契

从这五重境界来看，并非说得越多越好，而是“少即是好！”

如果没有前面“问、听、看”的完美铺垫，这种说得“少即是好！”的境界无论如何也做不到。

成功的说服，来自三个方面的力量：动机情绪影响；逻辑利益影响；身份形势影响。

1.动机情绪影响

它是指沟通者的动机、意图、出发点（主要是指对方所认为、所感受到的）对沟通成效的影响；或者是沟通者的情绪对别人心理产生的好恶感，产生了对沟通成效的影响。

2.逻辑利益影响

是指沟通表达的语言逻辑是否严明、道理是否严谨合理对沟通成效产生的影响；或者是沟通中是否让对方认清利害关系、是否看到自身利益点而对沟通成效产生的影响。

3.身份形势影响

是指沟通者在沟通中感受到的身份地位、形象、角色处境对沟通成效产生的影响；或者是沟通者在职位层级、资源控制力、面临的内外部压力等对沟通成效产生的影响。

借用著名社会心理学家勒庞（《乌合之众》的作者）的论断作为沟通技巧的点缀：“夸大其辞、言之凿凿、不断重复，绝对不以说理的方式证明任何事情，是说服群众的不二法门。他说，大凡能够成就大业的领袖人物，他最重要的品质不是博学多识，而是必须“具备强大而持久的意志力”。勒庞指出，个人一旦进入群体中，他的个性便湮没了，群体的思想占据统治地位；而群体的行为表现为无异议、情绪化和低智商。”

上面阐述了与上司沟通的4大行为。

如何与上司相处让上司更满意呢？请见《与上司相处，5个动作让上司满意》。