HR该如何平衡工作中的各种关系？

首席体验官 2018-08-03 16:05:50

陈彬是某公司的销售总监，目前他手下有三位追随多年的骨干业务经理，业务能力和执行力都很强。公司主营业务发展平稳，三位业务经理的薪酬福利都比较均衡。今年公司核心是拓展新业务，考虑到新业务尽快能上马，陈彬打算从竞争对手那里挖一个与手下这三位业务经理相当的人才王小飞，可是其提出的收入要求非常高，几乎是目前手下这三人收入的两倍。经陈彬与其多次沟通，王小飞最低要求的收入是现有这三位业务经理收入的1.5倍。陈彬很为难，目前王小飞是这一职位比较合适的人选，如果不招他来，新业务还不知道何时能启动，但是如果要招过来，对手下几位骨干的冲击可能会非常大，他内心十分不希望因为前途未知的新业务而损害了骨干及主营业务。假设你是负责陈彬部门的HR顾问，现在陈彬来找你求助，你准备怎么办？

对于要不要招聘王小飞，比较理性的回答基本是这两个：

1、避免捡了芝麻丢了西瓜，王小飞不能招。
建议不招的观点认为，作为一家主营业务稳定的公司，目前公司内部运作良好的薪酬体系已经较好地衡量了员工的价值，这对于平衡公司内部的价值非常重要，不能因为某一个人而破坏了整体的薪酬结构，这是属于捡了芝麻丢了西瓜的事情。解决方法上，一方面考虑到开展新业务时间紧迫，可以跟王小飞本人再协商谈判使其降低薪酬要求到公司同级别相对应的水平，同时根据公司实际提升现有三位骨干的薪水，减少王和其他三位骨干收入的差距。如果这些都不够，就应该将暂时不再考虑王小飞。与此同时，加大招聘力度，尽快物色替代人选。

2、人才难得，要变通薪酬方式来招。
建议招聘王小飞的观点则认为，虽然公司有薪酬体系，但是考虑到新业务对公司发展的重要性以及急迫性，找一个既深刻理解这个行业，而且对规范化的业务运作很了解的人才来负责这块业务，能带来的价值一般要远高于付给其本人的薪资。可以考虑为王做一个薪水变通方案。比如王的基本薪水应基本等于或略高其他三位骨干的基本薪酬以平衡内部关系。其收入要求中其他的部分则跟王协商以目标绩效奖金的方式体现。如果王达到公司定的目标后，王可以全额拿到这些奖金甚至会有额外奖励，这样总的收入不会少。但如果达不到，则根据公司的绩效规定，奖金相应递减。只要绩效目标定的合理，王应会答应。而如果不答应，证明他对做好这块业务没有信心，同时也证明他是为钱而来，而不是发展的目的。

我们更建议采纳以上第二种观点和做法。

案例延伸解读：HR，你能平衡几个方面？

做HR最难的是什么？最难的是平衡。在这个案例里，其实，HR一直都在做平衡的工作：业务需求和公司政策如何平衡？少数人的利益诉求与大部分人的利益如何平衡？服务还是管理？可以说，掌握平衡的艺术是做好HR的关键。那么，请问HR：1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系？2、如何平衡业务部门的需求和公司政策规定之间的冲突？3、如何平衡服务与管理？

相信很多HR每天都会遇到这些问题。而这些问题不会因为你是HRD就能完全解决的，在这里给一些我们的理解和建议供大家参考：

1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系？

作为一名HR，从开始的第一天应该明白你的立场在哪。HR的职业价值所在就是为公司合理化的人力资源运作提供专业的服务。从职业道德上来说，你接受了公司的聘约，你就应该为你的客户，也就是受聘的公司全力提供最优秀的人力资源专业服务。你考虑问题的立场从根本来说是从公司的角度出发的。可能这点许多人不会认同，限于篇幅我们不做很详细的阐述。但是至少我们认为，你的立场必须得保持，而你的具体操作方式不一定要显出一副公司打手的嘴脸。

从公司立场出发并不代表你丧失了法律底线以及社会道德。这点是许多HR容易走入的误区。比如有的HR帮助公司不给员工缴纳社会保险，有的会恶意制造陷阱让员工去踩，借机开除员工等。这些违背了HR的职业道德。

另外，从公司立场出发也不要走向员工的对立面。比如有些HR为讨好公司老板，以换取节约成本的美名。往往从福利、培训机会、报销和工作环境等方面极力克扣，致使员工的满意度极大降低。公司成本虽然降低，但是因为没有竞争力的福利和环境等，往往使得公司招聘优秀人才变得困难，反而搬石头砸自己脚。

HR的使命就是以公司的发展为目标，通过为员工创造一个良好的发挥才能的环境，最大程度创造员工价值。所以员工需求在被HR收集后需要一个分析的过程：符合公司发展要求的，可以为员工的需求提供资源和制度支持--比如创造跨部门沟通的机会、在团队建设活动方面提供支持，提供适应公司现阶段要求的培训机会等。不符合公司发展要求的员工需求，可以引导朝公司要求方向走。实在无法引导的，要通过沟通来化解，以企业文化来融合。

2、如何平衡业务部门的需求和公司政策规定之间的冲突？

既不违反公司的政策规定，又灵活性地满足了业务部门的需求，这些是HR解决此类问题脑海里第一要想到的。在这方面，许多HR的误区是：当业务部门提出一些有可能听起来荒诞的需求时往往进行抵制，说出“不能这么做”、“公司有规定”之类的搪塞。从而失去了业务部门的信任，关上了与业务部门沟通的窗户。

就拿上述案例来说，第二种方案就很好地平衡了公司政策和业务需求。能做出此种答案的HR，至少在理念上比较有客户导向。

3、如何平衡服务与管理？

许多公司老板都会跟HR强调要做好服务。而HR的理论告诉我们，我们的职业是人力资源管理。如何平衡？许多公司往往容易走极端，有的HR过于服务，HR部门成了服务中心。有的管理氛围很浓，HR部门成为一个官僚部门。

从我们的感受和体会来看，服务与管理就如同太极中的阴阳，你中有我，我中有你。HR是以服务为根本为所有的客户提供管理支持的部门，如果你基础的服务都做不好，连业务部门起码的信任都没有，根本谈不上管理。但是管理是HR工作的升华，在服务中体现管理。比如上述案例中，如果仅仅是业务部门提招聘需求后，HR立马就执行，把人给招聘进来那就只是做到了服务。但是如果我们会去平衡公司的政策，使业务部门的招聘要求和应聘人的要求符合公司整体的薪酬体系，这样才算是从服务中体现了管理。