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二、为什么组织发展会成为当下的热门？

    之所以组织发展会成为当下的热门，尤其是成为了互联网公司与正在进行互联网化的部分传统行业和部分企业的热门招聘职位，最主要的原因有三点。

1、互联网公司的盈利模式有别于传统行业：

    由于边界日趋模糊和跨界的属性，所以现在已经很难再用传统的方式去界定互联网公司与非互联网公司的区别。事实上，已经有许多纯互联网公司开始涉足实体经济，与此同时，也有许多实体企业在尝试着互联网化。

    传统行业的盈利模式/收入来源，本质上是通过提供产品与服务来获得盈利，其主要的收入来源是销售收入（售价－成本之后的毛利）或服务费（含授权费/专利技术使用费），而互联网与泛互联网公司的收入来源则有别于传统行业；总体上，互联网与泛互联网公司的盈利模式/收入来源主要有三种：

1.1 广告费是最重要的收入来源：

    这是绝大多数互联网公司几乎唯一的收入来源，包括所有的搜索引擎、门户网站和大多数垂直网站，均无一例外的靠广告费为生。并且，网络广告（含移动端）其实更多的是在存量市场上去动传统媒体的奶酪，增量部分尽管也有增长，但也在面临传统老牌媒介的竞争，如分众传媒等。

    包括许多粉丝数十万的大V和公众号在内的自媒体，实际上变现的途径几乎只有收取广告费这一种方式。所以，本质上讲，许多互联网公司不过是披着互联网马甲的广告公司，仅此而已！

1.2 平台费或通道费是平台型/头部公司重要的新收入来源：

    以新美大为例，大众点评的收入来源其实很单一，其实就是广告费/竞价排名费，并且在事实上已经成为这一领域的独角兽；而同门的美团外卖的收入来源，相比美团团购和大众点评而言，却显得更加多元一些，即外卖商户平均20%-25%的抽头费/平台费，以及外卖商户为了提高搜索排名而支付的竞价排名费，而这种盈利模式有点像O2O行业里的百度。相比之下，饿了么的收入来源就比较单一，尽管在收购了百度外卖之后市场份额有所提升，但尚不足以对美团外卖形成压倒性的优势。

1.3 衍生业务/增值业务收入是新机会但产品化尚不成熟：

    还是以新美大为例，在外卖的配送环节，美团外卖基本上无法从中获利，但王兴的野心显然不在于此——美团已经开始涉足支付结算，旨在通过开发储值卡/预付费卡来介入第三方支付业务并从中盈利；包括在南京试水的美团打车，其实也是新美大在尝试做整个商业业态布局的一次试验，此类业务应该算作是衍生业务。

    此外，还有许多020的互联网公司，其盈利模式不靠广告费，而是通过对用户进行分类，分为免费用户有收费用户，并对不同的用户提供差异化服务、对高权限用户进行收费，以此作为主要的收入来源。例如婚恋网站里的世纪佳缘与珍爱网，都是通过推销付费会员卡的方式实现盈利，此类业务应该算增值业务。

    再分析下淘宝和京东。淘宝和京东商业模式的本质是在线零售商，不外乎把线下的大卖场搬到线上（除京东和天猫），也是通过收取店家的平台费、推广费来实现盈利。但京东自营和天猫的本质其实更像是一家自采自销的网络贸易零售公司，收入源自自行采购与自行卖货的价差，而非平台费与广告费，尽管京东也有非自营业务与京东狗这类IP自营，也是通过收取平台入驻商户的佣金及广告推广费来盈利，但两者的业务侧重点有较大的差异；相比之下，名气和市场份额没那么大的网易严选则选择了一条ODM的路径。

    但是，由于中国网民数量在2017年已经达到了7.72亿、互联网普及率达55.8%，有了足够大的群体基数；同时，也由于互联网土著的崛起，所以互联网的“人口”红利开始显现，并且让互联网俨然成为了一个具有“平行宇宙”特性的世界，而这个世界的生态和群体与现实世界存在一些差异，一切皆有可能、一切都可以重新去定义，这就使得互联网公司可以挣到天量的、在现实世界里无法实现的利润。并且，即便是传统行业的互联网化，其在现实世界里的盈利模式也与互联网世界里存在差异，而这恰恰是诸多投资者和创业者，以及传统行业蜂拥至互联网与纷纷推进互联网化的一个重要原因！

    需要特别澄清，本质上绝大多数互联网公司都不是高科技公司；真正的高科技公司，应该是像google（更名为Alphabet）、IBM、TESLA、洛克希德·马丁（世界最顶尖的高科技武器和国防科技装备公司，最有名的是洛马的臭鼬工厂）、宁德时代、华为这样的特别硬也特别软的公司。所以，严格意义上说，互联网公司并不都是高科技公司，而高科技公司也并不都是互联网公司，这一点尤其需要特别澄清；我个人的观点是：能够在那些改变世界、改变人类进程的高科技公司工作本身就是一件特别振奋特别幸运的事情，但互联网公司则另当别论。

2、传统行业与企业的互联网化过程，要求对战略、运营与组织进行全面重组：

    早些年盛行的互联网+，其本质就是对传统行业进行互联网化的过程。而传统行业的互联网化，需要先回答几个关键问题：

第一个问题：在产品更新迭代周期不断缩短、高度不确定性和跨界属性的VUCA时代，公司是否还需要中长期战略？应该如何制订战略？

    如果企业处于一个高速变化、充满了不确定性、高度跨界属性的竞争环境，那么传统意义上的中长期战略对企业而言将变得毫无意义，但是这并不代表企业可以不对未来进行规划，更不代表企业可以跟风进入热点行业！但是，制订战略的依据很可能需要作出重大调整，其中一个重要的新的依据是：根据企业的气质来决定未来的战略！（篇幅所限，本话题日后再独立成篇进行讲述，此处不表）

    企业的气质是什么？企业的气质更适合在VUCA时代做什么？这是每一位CEO和管理者都需要思考的话题。美团的相关多元化看似杂乱无章毫无章法，但其实都是围绕做实、做全、做长O2O，致力于扩展场景并给B端赋能的一种打法，尽管未来仍然充满了不确定性也存在一定的决策风险，但总体上还能给许多企业以借鉴。

第二个问题：从研产供销到推广，所涉及的各项价值链的运营方式与过往相比会发生哪些变化？是否以及应该对哪些业务活动进行调整？

根据迈克尔·波特的价值链模型，任何一家企业的运营，都会涉及到各项价值链的活动，见图18。

图18：迈克尔·波特的价值链模型

    任何行业，无论是互联网公司还是传统行业，其价值链都会涉及图18所罗列的全部或部分活动；因此，当战略发生变化、当盈利模式发生变化之后，尽管企业的价值链活动并未出现根本性的变化，但是，承担这些活动的主体多半都会发生变化——或者从内部变成了外部（外包给外部机构），或者在内部完成了调整（从A部门变成B部门，从A岗位变成B岗位）。

    做组织发展，尤其是传统行业的互联网化过程中推进的组织发展，这个环节的工作必不可少。所以，做OD的企业尤其需要对这个问题进行深入思考，绝非只对组织部门、岗位、文化、管理方式与员工进行发展那么简单。

第三个问题：公司现有的组织形式和组织架构（含部门与职位设置）是否能适应VUCA时代和新盈利模式的要求？

    其实这个问题很简单，就是过去是怎么挣钱的？现在的挣钱方式跟过去相比有何差异？如果过去的挣钱方式不适应当下，那么应该如何调整？

    以房地产开发企业为例。在房地产的1.0时代，房地产开发企业的盈利模式非常简单：拍下土地、缓交土地出让金直到拿到银行贷款，然后囤地不开发或延迟开发，之后出图纸让乙方（施工单位）负责建设，在满足了预售条件之后申请五证再卖给购房者——靠土地的溢价实现盈利。因此，许多房地产企业的组织结构里通常只有规划设计部、前期部、工程部、项目部、财务部、人事行政部、营销部（有些外包给全案代理机构，此处不表）这些部门；或者说，只有这些具有研、产、销功能的机构，并不涉及运营。而进入2.0和3.0时代，房地产企业的盈利方式与过往相比发生了很大的变化，即，从1.0版的土地溢价实现盈利到2.0版的通过商业租金实现盈利，再到3.0版的土地溢价+商业体租金+自持物业房租+配套的收入实现盈利。在组织形式上就需要有产品（与业态规划）设计部、招商部门、运营部门、物业服务部门、融资部门（重资产运营模式后资金沉淀较大需要多渠道融资）等新职能和新部门，这是最现实的要求。

    此外，进入3.0时代的房地产企业，由于盈利模式的不同导致了组织形式与职位的不同，其价值链、工作流、管理控制等所有领域都会面临全新的挑战，以更好的适应VUCA时代和新盈利模式的要求。

    以上三个问题，是传统行业与企业在互联网化过程中需要深入思考并且妥善解决的问题，而这些课题，很显然已经远远超出了通常意义上的HR的范畴。因此，企业的OD项目的牵头人所承担的压力与挑战之大、面临问题之复杂，恐怕许多打算做OD的企业还没有意识到。

    企业推进OD项目，必须获得高层的强力支撑以及各分管领导与全体员工的配合，否则不可能获得成功。

3、VUCA时代的跨界/去中心化和快速迭代要求组织有极高的适配性与灵活性：

    规范与灵活、秩序与快捷是很难调和的天然矛盾。在企业注重合规、秩序的同时，也面临着组织僵化、决策与行动缓慢的副作用，而这恰恰是VUCA时代与跨界为主的后互联网时代所必须摒弃的大忌。

    产品的生命周期不断缩短，意味着新产品的开发也需要加速并且一款新产品的研发周期要少于其生命周期，否则跟不上新产品的迭代速度，所以，需要从组织体系、制度体系和文化体系上进行变革，确保能够匹配短周期的要求。通常的做法有两种，一是类似google（更名为AlphaBet）那样的项目型组织结构，等于是将公司和以产品为核心的组织做小，因为组织越小反应速度和灵活性也就越高，这一点与稻盛和夫创立的阿米巴模式如出一辙；二是高度社会化，将研、产、销、供进行适度的社会化，公司只保留最核心的功能，例如苹果就不涉及生产制造，只聚焦研发与供应链管理。这样能够最大限度的聚焦核心能力，同时又能确保灵活性和快捷，以适应短周期和快速迭代的要求。

     此外，由于科层制组织具有先天的官僚属性（英文的科层制与官僚制是同一个英文bureaucracy），所以，与生俱来的僵化、迟缓、教条等弊端几乎不可能避免，而这些属性恰恰也是VUCA时代的企业需要极力避免的，因此，就需要从制度上从结构上回避这一点，而去中心化是一个比较好的办法；最常见的做法是通过互联网技术和即时通信工具，以及将公司分拆成若干个项目型团队或具有高度自治权的类事业部组织（如阿米巴模式），在总部允许的最高权限下自行决策自行运营自负盈亏，但同时也受到总部的相关考核与约束。

    跨界的属性意味着传统意义上的行业划分方式不再适用于当下，意味着从个体到组织的认知、知识结构、技能、习惯都需要重新调整，以适应跨界运营的要求。比较常见的做法是重构公司的企业文化，确立开放、自治、民主的价值观，同时从制度与流程上提供保障，例如组建跨职能项目型组织，从需求分析到产品实现和产品交付，都有不同职能、不同行业的人员参与其中，但是，核心是从表面的跨界中找到具有交集、共性的地方，找出本质而不仅仅是形式，这才是跨界或跨界思维的核心——跨界思维的本质是将许多看似不搭界或无关联的领域找到共同点或交集点，并将这些领域结合起来产生化学反应，形成新的思维方式、新的产品和运营方式。

    为什么在传统行业推行跨界思维和跨界运营会那么困难？为什么在互联网与相关行业出现那么多的成功的跨界思维与跨界运营的案例？其实也是互联网的纽带属性与互联网行业很年轻、没有太多历史包袱和思维惯式的原因。所以，这也解释了为什么互联网行业可以充分的渗透传统行业、为什么可以相对比较容易的做O2O，而传统行业几乎没有招架之力，这是很重要的一个因素。

    互联网行业已经先人一步开始着手做组织发展，而传统行业也需要紧跟时代步伐，去积极主动的顺应潮流，通过组织发展和业务重组，更好的适应后互联网时代与AI时代的游戏规则——这不是一个选项，而是一个必修课。

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