做化肥的王大巴子企业要干AI，你咋办？

一、你理解什么是战略吗

在2012年，我应聘一家公司，岗位我倒现在都记得，名称应该是叫：“人力资源战略总监”，那段时间正好我面临一个选择。看了一下岗位要求，描述的是组织管理和战略管理方面的内容，跟我的擅长还算契合，然后就去面试了。虽然已经过去好几年了，这次面试其实还是让我比较难忘。

我过去之后，跟我初试的是一名招聘主管，姓什么我给忘了，但我依稀记得那惨白的粉底和一张通红的血盆大口。在正常的面试过程中，我们首先要做的是一个寒暄式的拉家常，也就是俗称的破冰，而那位女士则不一样，张口来问我：

“你懂得什么叫战略吗？”

我我愣了一下，出于礼貌，然后问她：“请问您是想听学院派的观点还是实践派的观点？”

她也愣了一下，估计也是没想到我会这么回答，然后显得不耐烦：“现在是我问你，什么叫战略？”

后来我还是回答了关于战略的有关观点，然后加上我的理解进行了解释一下。

我还没说完，她就打断了我的话：“你的观点全部都是错的，我告诉你什么是战略，然后blabala……结果给我下了一个判断，你连战略都不了解，我认为你不太合适这个岗位。”然后说完就拿着我的简历，跑了，居然就跑了……

我听了她对战略的理解，我笑了。我感觉那个招聘的妹子还不错，大长腿，小细腰，跟现在的网红小姐姐有得一拼。一脸的不好意思，说她们的主管最近在考MBA，然后让我不要怪她云云。

二、战略薪酬的前提是战略

当然，这个我亲身经历的事情，还有个后事，那就是，大约半年后，我在任职的新企业做副总经理，分管人力，当时需要一名HRM，那个招聘主管应聘这个岗位，如果不是看到那惨白的脸和那张通红的血盆大口，我差不多已经忘记她了，结果还是那副自以为是的观点。这个世界只有她是对的，其他人都是错的。恩，包括我在内，我也做错了，没将这个岗位给她。

这是一段故事了，不是为了凑数字，而是为了引申出一个问题：“到底什么是战略？”因为只有搞明白了这个，才能搞懂，战略薪酬是干嘛用的。否则，你写再完美的薪酬制度或者体系，都只是一堆符号而已，根本就没有任何的用处，甚至还要起反作用。

因为战略是个很大的话题，我只从一个小口切入，那就是什么是战略，这里有两大分类，一大分类是学院派的，一大分类是实战派的。

学院派的在国外出现过几个大师级的人物，比如波利特（发明波利特竞争五型的）、特劳特、克莱斯（发明平衡计分卡，也就是BSC的），当然，还有其他大师级的人物。这些大师也分为几个流派，并且，一直到现在对战略的定义都没有做统一的的、公认的定义。学院派的我不怎么怎么去评价，因为都是大师，我这种小鱼小虾还是仰望的好。有兴趣的不妨去看一下《平衡计分卡》三部曲、……

第二大方面是关于实战派的，因为我本身也是实战派的，虽然也搞理论研究，但并非考理论吃饭。如果将战略以下图表示一下：见图1，我们有很多的战略分析工具，但解决的都是如何确定战略，换句话，就是对应于图中为何做和如何做的问题，但到底怎么做和到底做些什么（对应于图中做了什么），则是在实战派中需要解决的问题，也就是你的问题中需要解决的问题，战略薪酬只是其中的一个小的、重要且不可缺少的因素而已。（这篇文章我们不讲该如何制定战略、如何实施战略，这个严重跑题了。）

图1 战略黄金圆盘

但是，我想问一下，战略的作用和目的是什么？是为了规划未来，预测以后？那么，以后，比如明年的事项，能够预测吗？你预测不到的。规划未来呢？这个靠点谱了。但是规划未来的目的又是什么？这里就是5WHY工具了。问5个为什么。我引用一下潘成（某个咨询公司的董事长）的观点，我认为战略能解决两个问题：

1、战略不是决定明天做什么，而是战略决定“今天必须为不确定的明天做什么”。

2、战略不是去消除风险，而是提高“承担更大的风险能力”。

深以为然！

三、薪酬战略主要是做什么

战略的主要职责和作用出来了，那这个时候，我们就要谈薪酬战略了。这里我告诉你到底采用什么样的薪酬模式，比如是宽带性薪酬、竞争性薪酬、保守性薪酬，还是合伙人制、分红制、年薪制、还是纯月薪制。那你起码得要先告诉我，你们公司目前的业务状况是现金奶牛型、瘦狗型、明星型、不确定型，然后你们老板到底采用多元化、一体化、还是准备密集型策略？

我一口气说这么多的目的是要告诉你，你一定先得要了解你们公司的战略和策略，你的薪酬战略一定是为这个战略服务，三军未动，粮草先行，这个粮草其实就是钱，而你就是分配粮草的伙夫。没有你的这个伙夫喂饱他们，各人员准开小差逃跑。但如果你对战略不了解，你写出来的方案，真的会引起你们老板用鞋底抽你们总监的大嘴巴子，你们总监回头再来抽你。我举个例子你就明白了：

有个公司的董事长叫王大巴，公司是卖化肥的，一年做二三百个亿，这王百亿手里也有些钱，总觉得做化肥太低端了，一心想干一个高达上的事业。然后上了一场“AI改变人类命运”的动员大课，结果大腿一拍，在2019年准备投资一百个亿，上AI机器人。2022年销售争取达到10个亿。我问你，作为薪酬主管，你该怎么做？

这个题目我就问几个问题：

1、王大巴子采用的是什么类型的战略，你是如何得出的？

2、这个战略类型有什么特点，此战略涉及到了哪些关键要素？

3、作为薪酬主管，你应该做哪些关键分析和计划，才能完成战略目标？

提醒：如果你用化肥行业的经验去设计AI行业的薪酬，明天你们老板就用鞋底抽你们总监的嘴巴，当然，在此之前，你们总监肯定先抽你一顿。

四、总结

1、薪酬战略的前提是战略，所以，在了解战略薪酬之前，先了解战略。这个不分大企业和中小企业，只要有战略，就有薪酬战略；

2、战略是个很大范畴的话题，作为薪酬主管，要做战略性的薪酬，就必须要了解公司的战略，起码要了解公司的战略是什么，怎么实施，出台了什么执行工具，然后你才能去制定薪酬策略。

3、重点不能搞混淆：先有战略，再有职能政策。如果战略不清晰之前，各部门汇总的目标，那只是计划而已。

PS：现在五点半了，针对大家的问题，这里我只做个相关的分析参考，不作为答案，让知道一下我的思路。

1、王大巴子采用的是什么类型的战略，你是如何得出的？

答1：王老板采用的不相关多元化战略，

理由：化肥和AI（人工智能）属于两个完全不相干的企业，既不和化肥行业的上游（原材料）有关联、也不和下游（农田）相关。属于完全的新的市场，所以，老板采用的是不相关多元化战略

2、这个战略类型有什么特点，此战略涉及到了哪些关键要素？

答2：特点和关键要素：

（1）资金多元化多样化：AI属于新兴行业，机会多，但风险高，极其容易失败，所以，搞AI靠自有资金，已经落伍，要利用风投、合作公司等方式，将风险进行分散。

（2）人才多元化：需要硬件、软件、产品、市场、数据云等一系列的人才，这类人才不仅贵，而且不好找，所以，需要通过战略合作、外包、猎头、甚至国际化才能找到。靠单一途径往往是梦想；

（3）合作方式多元化：化肥企业可以通过兼并、购买等方式进行，但AI不行，AI最值钱的就是技术和沉淀，所以，可以进行入股、参股、合作、并购等方式多样化。

（4）文化多元化：这个更重要，AI行业最关键的在于技术和产品，所以，原企业文化不一定适合新的行业，所以，要建立宽松的企业文化就很关键，由宽松的企业文化带来的绩效方式、培训模式、员工关系模式、薪酬模式均是颠覆性的。

3、作为薪酬主管，你应该做哪些关键分析和计划，才能完成战略目标？

答3：了解了特性之后你要做如下的计划：

（1）对于领导层：采用创业式的薪酬模式，重点在于股权如何设计、效益如何分配（注意没效益的时候怎么办）

（2）对于重点岗位（包括研发）：采用弹性薪酬、弹性工作制，比如你们HR总监一年50万，可能一个经理级的产品经理的基本年薪就50万了，还不谈爆款产品的项目奖励（参考王者毒药）

（3）对于市场开发人员：高底薪，底提成的模式，市场属于培育期，对市场人员需要更多的包容

（4）考核方式更多的在于过程考核和项目进度考核，新市场、新产品、大家都在摸索。

（5）另外，对老板的10个亿是否达到，你是否有调查过，老板这个目标是拍大腿想出来的？

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