【薪酬】亿万脑细胞的战争——薪酬调研

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与我PK的是战狼陈昌锦老师，如果你更喜欢我的这篇薪酬干货，请你用点赞和订阅为我加油！

系主任说，胜利者会获得一本专业书籍奖励哦！

     上一篇文章有写到关于薪酬的的目的和筹划的基本思路，在最后总结了几个表格来对应整个薪酬设计的基本流程，让我哭笑不得的是有些朋友问我表格在哪···我真的是一脸懵逼...我本意是用来告诉大家，当我们做完薪酬以后，最后会以这几种表格和文件来呈现，如果少了，那么说明在薪酬的设计的整个逻辑上，还是有欠缺的，是这个意思，而不是表格一发拿回去直接用。我从来不做这种送饭送到嘴边儿的事儿。毕竟我是HR，不是保姆。

    薪酬模块太大了，大得我三天三夜讲不完，上一篇既然说到了薪酬设计的基本思路和目的，这一篇，那我就聚焦到某一个点，争取讲透，俗话说，光有战略有个屁用，还是要聚焦到战术执行层面。

    所以，今天，我们就只讲一个东西，那就是————中小企业的薪酬调研到底是怎么做的？

    首先调研三部曲：

    收集数据

    核对数据

    分析数据

    好吧，我承认我说了三句废话，这三个路数，我估计刚毕业的学生也知道，接下来直奔主题吧。

    关于数据收集的问题，有些朋友会碰到一些很头疼的问题，就是，道听途说也好，网上摘抄也罢，我到底收集啥？我怎么收集？

    其实，这个问题，很好解决。

    1、首先是来源分类你要单独撇开，什么意思，58的就是58的，前程的就前程的，朋友说的就朋友说的，不要杂七杂八的混淆在一起。

    2、你要拿数据，就要按岗线完整的拿的，不要割裂，什么意思，比如，你在网上获取了某个招聘经理的薪酬大致是多少，那么，不要只拿到单独的一个岗位薪酬就算完事儿，你要把下面的招聘专员和人资经理的一起拿到手。也就是上一级，下一级，你最好都要弄到，这时候有朋友就问了，拿不到怎么办？我只能说，我能怎么办？我也很绝望啊，你饿的要死，我建议你去吃包子，你跟我说你没钱，我能有啥办法，没钱不只能饿死？难不成沿街乞讨么？你想尽办法，既然拿不到这家公司的，你换一家嘛，非要在一棵树上吊死？那总有一家公司网上也好，朋友也罢，亲戚也好，同事也行，总会有一家会给你一个比较完整岗线的薪酬嘛。网上的，投投简历，打打电话，问一下上一级下一级。同事的前东家，问一下之前的主管，或者问一下之前的下级，都可以。你这都不会，还让我说啥？我还能帮你啥？只有拿到完整的岗线薪酬，你的薪酬才具有参考价值。这个后面会说。

    3、薪酬收集的样本数，不管做什么实验，样本量越大就越好，这是常人都知道的，但是，咱们不可能把所有的样本都带回家，也没那个精力对吧，所以按照基准的算法，一般分成几个维度：

         A、同地区同行业知名企业同岗线        3份（难度5颗星）

         B、同地区同行业不知名企业同岗线     3份（难度3颗星）

         C、同地区不同行业不知名企业同岗线  3份（难度2颗星）

    这样的话，通过以上三点，你一共拥有9份数据样本，到了这一步，基本上数据收集的工作也就完成了。在整个薪酬调研中，这个步骤，难度也就是2颗星，基本上用点心，花个三五天，也就完成了，相对于设计一个薪酬来说，这个时间，完全符合中小企业的节奏。所以，这并非说大公司才需要这样，况且，大公司跟小公司的调研，也不一样。

    接下来到了我们的核对数据

    其实一般朋友们也会做到这一步，核对数据，无非就是确立数据的准确性。这点说难不难，说简单也简单，到底是难是易，在乎你相对而言到底所对比的背景和条件，如果说你要精确到百，确实很难，但是你要精确到千位，还是可以搞一搞的。但是在比对的过程中，我们通常都会以自己的认知，自己的工作经验，自己的职业履历来判断，这个薪酬是不是相对合理的。这是一个很严重的误区。比方我们常常所理解到广州中小企业HR专员的底薪4-6K，主管6-8K，经理8-12K，总监10-20K，大的数据是差不多，但是，薪酬调研，不是搞宏观调查，它是微观事件，不要把普调的平均薪酬和调研的薪酬相互混淆，这会让你迷失方向，并且毫无作为。这样的后果还是那句话：老板问你，为什么是3800，不是4000，公司差这两百？你会哑口无言。具体要怎么比对，最简单的办法就是交叉比对，怎么个交叉法，简单来说，你把你手上三个不同类别的9份数据，单独计算比值。

    什么意思？ 打个比方：           

        A、同地区同行业知名企业同岗线        3份   

        第一份是专员100      主管200       经理300

        第二份是专员80        主管 150      经理320

        第三份是专员120      主管 250      经理350   

    OK，算比值，第一份专员主管经理分别薪资差额比例多少，第二份多少，第三份多少，一直到第九份，然后均会有一个差额，再把不同类别薪酬差额比平均数算出来，比如说从第一份到第九份的专员到主管平均差额是80%，主管到经理的平均差额比是120%（瞎算的，明白意思就行），那么这两个数据用来干嘛，用来对比你现有的薪酬池的总成本。看看是否在额度以内，超出了额度，则很有可能（重点提示，是很有可能），数据是有问题的。为什么？因为一般在做薪酬设计的时候，薪酬池是由老板或者最高管理层划定了一个数的，不管是点数还是总数，老板对于薪酬总成的把控，很有可能是强过你的，他知道公司该花多少钱，能花多少钱，别人大概花多少钱，这些大数，老板比HR要清楚的多的多的多。所以，我只是说很有可能，如果发生了这种事情，那么，我们就需要考虑另外再找样本数据了。一般而言，幅度应当在5个点以内正常，个人凭经验认为，无权威数据。（另外提一句，如果当你发现连续换了多组数据，都远远超出划定的薪酬成本，这就是老板的薪酬战略问题，是属于另外一个问题了，这次就不便多谈）

   做完这些，OK，重头戏来了，数据分析。

   数据分析，这就跟科研一样的道理，就是要搞清楚几个问题，你设计火箭也好，设计手机也罢，都要解决最最重要的问题，也是常识性问题。

   1、规律性

   2、波动性

   3、合理性

   什么意思，规律性是什么意思，你比方你要研发火箭，你分析别人的火箭之时，你要搞清楚，火箭发射都有哪些规律，这是不能违背的，比如地心引力，比如第一宇宙速度，包括推重比等等，这些都是统一的规律，不以任何人为意志而变更，如果你发现不了这些规律，你光造个火箭模型，里面放一堆汽油，你看看能飞上天不？（笑...）很多朋友就是在这里倒下了，所以才导致薪酬有模有样，落地执行各种坑爹。因为违背了薪酬的基本规律。

   那么薪酬都有哪些规律需要我们在样本当中区分出来？

    A、责任差异——岗位职级不同产生的差异

    B、能力差异——同岗位不同价值产生的差异

    这个第一点其实很好分辨，首先一份数据，有没有用，你扫一眼，经理比主管高，总监比经理高，这就是责任差异，如果你发现经理比特么总监还高，这就说明有问题，不是这份数据有问题（因为经过核对平均以后，并没有发现异常），而是这家公司有问题。这个问题很简单，就不多谈。简而言之，当你发现一份数据违背以上两个规律，那么，基本上这份薪酬就可以作为废数据摒弃掉就完事儿。

    重要的是要说明，薪酬当中的波动性。

    什么叫波动性，薪酬起起伏伏，高高低低，有些公司高，有些公司低（一样的行业一样的岗位一样的地区），这到底是为什么？这个波动到底是从何而来。

    A、人的因素

    B、平台的因素

    什么叫人的因素？有HR天生心黑，就喜欢压工资，同样的专员，市面5000，HR就是喜欢给4500，压你五百，或者老板本身喜欢压榨成本，我偏不给5000，就给4500，或者是这个人本身只值4500，所以我不给5000等等等，这些，就是人的因素。其实真正的薪酬调研，这部分的研究是必不可少的，但是，我们不是大企业，这点，就略过，因为做起来，也不是一天两天，靠着什么所谓的套路就能搞的定的。

   我们着重的讲一讲平台的因素，平台的因素是什么意思，就是我们常说的所谓的“公司情况不一样”，其实我很烦听到这句话，无数面试的求职者只要一跟我说“公司情况不一样”这句话，我百分之百追问：到底什么情况不一样？

   一般来说，除非是真的有足够的研究，那么可以说出个一二三来，但实际上，更多的是放空炮···，此话题不多说，那么，影响薪酬波动性的平台因素到底有哪些？

   *平台的发展阶段

   *公司的盈利情况

   *管理水平的高低

    这三点，其实非常好区分，发展阶段，我们直接聚焦到业务拓展的范畴和业务开展的进度即可。公司的盈利状况，我们可以通过产品的成熟度及售卖价格来进行预估，管理水平的高低那就更简单了，扫一眼对方公司的组织架构即可。有朋友问了，大汉，组织架构怎么看管理水平？如果你要问这个，我，只能无语问苍天，因为你这么追问下去，我要写十万字···

    把以上三点以计分或者评星方式来进行核算，满分三分也好十分也罢，三星也好，五星也可，分别把样本带入，计算得分，然后，你把平均得分的数据，转换到你自己的公司数据上。获得两份对比数据，OK，差异出来了没？出来了，其实，到这一步，薪酬的幅度，还有大的数字填写，其实你的心里已经有数了。

    不急。还有最后一步：

    合理性的分析。因为当你做完上两步，有可能会发现一个问题，就是，有可能算出来的比自己公司的要低，也有可能会高，这时候，最最重要的一条，就是，回到我们上一篇的文章——你的薪酬到底用来干嘛的。

    你到底是裁员，还是降成本，还是用来留关键人员，还是福利性的普调等等等等，你要搞清楚，我上面说的一切的一切，都仅仅只是一个岗线，甚至只是一个岗位，他不是用来生搬硬套让你来怎么填数字，别看着看着就跑偏了，这仅仅只是一个薪酬调研，调查研究，把数据转换成一些我们自己需要用到的一些可以使用的依据！从而为我们下一步的薪酬设计做出合理的依据，所以，你调研的数据样本，最终换来换去，换成了很多分，很多星，很多其他的一些数据，最终是要追本溯源回到你薪酬设计的目的上，来全局看待。这样，才能说你的薪酬调研是合理的，比方说你要做的是普调，你拿了三个HR岗线的人来比，这还不行，技术岗线、业务岗线、职能岗线三条线，每条线至少三类三级，一共就是27个数据样本，哈哈，如果是这样，最起码光调研就是半个月。

    但是，其实说来说去，薪酬这个东西，本身就不是拿来生搬硬套，我也只是分享一些技巧，你在会做薪酬的前提下，给你一些小小的技巧，便于你加快或者更加合理（本人说的也不一定对）把这个薪酬给倒腾出来，如果你本身就不会做，那么我说，你看再多的书，再多的文章，也没什么用，还是得要一步一步实践，跟着领导上司老师慢慢的实践，慢慢的学，慢慢的通过自己的工作经验来摸索。这才是真正的达者之道。

    本来薪酬调研想说的很透彻，但是话匣子一打开，发现所有的一切一切都是连锁反应，说了这个，发现好像那个也要讲明白，说了那个，好像这个又需要讲一讲，就感觉，本来讲一个二元一次方程，结果说着说着，1+1也要说，这就头皮发麻了，你说的越具体，朋友们的问题会越多，因为很多朋友会问，为什么要这样，为什么要那样？这只能说明，这你纠结或者疑问的那个点上，很多关联的知识库，你还不清楚，所以不知道是怎么回事儿。

    最后，希望对大家有所帮助，言尽于此，有缘再会。

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