从“炸掉人力资源部”谈起

遇到了一个既跃跃欲试，又不想谈起的问题。

都说中年人习惯回忆，一聊起我所从事的职业变迁，刹那间就要暴露年龄了。

多年的工作习惯让我习惯列表。我们就把这段职业记忆，也同样列表分阶段回顾一下吧。

第一个阶段：以“填缝”为主要职能

初入行的时候，20啷当岁，改革开放20余年。《激荡三十年》尚未开始书写。

哪里有什么所谓的“职业生涯规划”！

不过是“百家之言，父母之命”。

那时候的人力资源岗位，关键词是：稳定、轻松、有点权。

我入职的第一家企业，是个在国内已经有较大品牌知名度和规模的生产型民营企业。企业主在人力资源管理上的“前瞻性”，在那个时代还是不多见的。他曾经耗费了大量的成本，让各类第三方咨询机构入驻企业，协助出台各类人力资源战略和落地方案。

然而即便如此，那时候的人力资源部，依然还是沦为了一个以“填缝”为主要职能的事务操作部门。

我清楚得记着，当时的人力资源总监来自海尔集团，是个不苟言笑的中年男子。他每天的主要工作就是跟踪总裁的行程，安排接送车辆，监督总裁办公室专用保洁，检查公示栏中通告的错别字，以及亲自对各楼层违规“吸烟”的员工进行教育和处罚。

而他手下的一个女性人力资源经理，每天的正常工作时间里，至少有三个小时在化妆。另外的几个小时，便是“上行下效”，跟踪人力资源总监的行程……

那时候我正以“管培生”的名义挂职总裁助理岗位，协同三方咨询机构参与职能部门的绩效考核方案制定。在无数次的对接沟通中，我发现：虽然有浩浩荡荡60多名员工组成，但所谓的人力资源部，在那个时候，不过是一群“打杂”的事务型劳动力。

那个叫做“填缝”的词，用在这个部门身上，尤为精确。

为什么呢？

第一：部门职责没有边界——行政部门和人力资源部门之间的职能划分完全没有

第二：成功标准没有设定——一件工作完成到什么程度叫做合格，并没有要求

第三：过分追求事务性工作的流程——人力资源绩效最优的部门居然是《图书馆》，因为借阅记录和书籍编码目录详尽无误。

第四：成功获得“背锅侠”称号——业务部门和生成部门核心职能之外的一切事务处理，出了问题一律问责人力资源部。

我曾经以为我的经历是“个案”。但经过同行之间的“吐槽”沟通，才发现，这其实是“现象”。这个阶段，国内大部分新兴的民营企业，虽然开始重视人力资源，但对这个部门的应用模式，仍旧依照“社会化流水线分工”的方式，将其视为企业运营中的事务性服务部门，其主要职能应该是为整体运营“流水线”提供便利性支持。

第二个阶段：“服务标准化”的逐渐形成

当我对人力资源岗位的认知有了一定的基础和沉淀时，我发现了一个问题：人力资源的核心职能权重，也在悄悄产生着偏移。

随着改革开放第一个三十年的沉淀，企业之间的市场竞争开始逐渐从“渠道资源”之争步入更加理性的“品牌竞争”。

市场竞争的科学性，也开始慢慢影响企业内组织结构的升级。

这时候的人力资源部，作为职能部门的重要力量，也在市场的影响下，开始有了“自我驱动”和“自我革新”。

这个阶段，人力资源部的负责人开始考虑一些对其本身“服务标准化”提升，能够产生作用的管理方式。大致表现在以下的方向：

第一：职能部门之间的分工边界开始明确

第二：人力资源部内部的模块分工边界开始明确

第三：岗位绩效考核的量化标准开始明确（主要集中在事务岗位）

第四：对内部制度流程的搭建兴趣增加

第五：开始不愿意接受“打杂”的称呼，而更希望被称为“专业人士”。

第六：对人力资源成本的概念逐渐清晰

在这个阶段，市场上开始出现大量的所谓“人力资源专业培训”，很多原来“稳坐钓鱼台”的人力资源从业者们开始不再满足“一茶一报”的休闲工作状态，逐渐产生了对自身“专业度”的认知。

在“模块文化”盛行的这个阶段，我身边的HR伙伴们，聊天时总喜欢爆几句新兴专业名词，以显示其在某个模块专业度精进的程度。也就是从这个阶段开始，《录用通知书》不再叫做《录用通知书》，而开始被称之为OFFER……

第三个阶段：“职能管理技巧”的提升

“人才争夺战”的时代开始之前，“招聘”岗位曾经是一个非常抢手的职业。我听过很多国企的招聘岗位朋友跟我聊起过，在那些年里，他们家经常“出入有上宾”。为的是给他塞个红包走个后门好让自己的亲朋好友能够获得录用。

然而随着市场经济的逐步发展，企业对于“人才”获取的饥渴程度，也像病毒一样，慢慢传播到“人力资源管理”领域。

这时候的企业主开始慢慢意识到，要想吸引和保留人才，那么人力资源的管理职能，就需要开始提升权重了。

于是，这个阶段成为了人力资源第三方服务公司的“春天”。

甲方人力资源管理者们开始意识到，TA的工作核心，不应该是“疲于奔命”的事务性劳作。而应该是把所有模块专业集中成体系，用战略管控的方式来支持企业内部运作。

这时候的人力资源管理者们，已经开始逐步找到了自己正确的方向，但似乎还差着一层“窗户纸”。

在这个阶段，我曾经和一个HRD朋友聊天的时候，反驳过他一句话。也许他已经不记得了。

他说：“人力资源部和老板的关系其实像传统夫妻，老板是丈夫，人力资源是妻子。因为，传统家庭都是男主外女主内的。人力资源从业者必须要为老板去除后顾之忧，管好大后方。”

我当时反驳他说：“传统家庭在现代社会可不好生存，现在已经没有多少无须工作的全职太太了。夫妻同心才能其利断金。”

他并不认同我的说法：“总不能让人力资源去做业务吧！那岂不是不务正业了！”

其实，在那个阶段，我对人力资源同业务的相结合这个问题，理解地也“懵懵懂懂”。

那时候，“三支柱”这个概念，还没有获得过推广。

第四个阶段：“业务导向”的引入

当大部分人力资源从业者还在“苦练内功”，自己跟自己较劲的时候，一个新的阶段来临了。

互联网的时代风驰电掣冲击入我们的生活。

拉姆·查兰适时适当的在这个时候发表了他的言论：“炸掉你的人力资源部”。

在这个阶段的人力资源从业者，从未有过的恐慌产生了。

并非因为“炸掉人力资源部”的恐吓，更多的是对自身岗位职能的方向，深深产生“茫然无措”的感觉。

HRBP的概念一遍又一遍在业内深化，“业务合作伙伴”的呼声越来越大。

人力资源部门同业务的密切结合，在这个阶段终于有了突破瓶颈的“战果”。

其实，这就是我们现在所处的阶段，它仍在进行中，并未结束。

“业务导向”概念引入人力资源管理，在目前的状况下，还有很长的路要走。

第五个阶段：“以人为本”的回归

最近的一些行业论坛和各类讨论中，其实渐渐又有一个新的阶段开始“回归”。

在无数次的“实验”中，人力资源从业者们总是喜欢运用制度流程和相应的管理工具，来实现其对企业发展的支持。

这样做的结果就是，长此以往，我们忘记了“初心”。

人力资源，归根结底是基于“人”的资源最大化应用。而制度和工具的目的，是服务于“挖掘人力资源潜在能力”。

人是一类复杂生物，在内外因的共同作用下，TA能完成我们预想的基本要求。然而我们大家都理解，人的自身潜能的发挥，绝大因素是在“内因”方向。

外部限制或引导，其作用是较微弱的。

于是，在最近的几年内，基于企业文化和价值观导入管理的“组织发展”模块，开始越来越多的出现在大众的视线里。

这个阶段，我叫它——以人为本的回归。

我从来都不认可所谓“人力资源管理无用论”的概念，大概也是因为我以此为生的缘故吧。

因此，无论人力资源发展到哪个阶段，对于从业者来说，都应该随时保持对自身的认知。

我听说，“炸掉人力资源部”的拉姆·查兰在一年后改口了。

他说：“现在是HR的时代，CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。”

道法自然。

存在即合理。

我们无须接纳所有观点，但我们捍卫彼此自由表达的权利。

以上。

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