我想说，即使业务部门喊着缺人，老板吵着减人，这种场景出现在同一会场，也可能不是一回事儿，别老虎和老鼠傻傻分不清楚。
一、业务部门人员能力评估
俗话说：会哭的孩子有奶吃。可是孩子真的饿吗？我就拿我最喜欢的销售部来举例吧。
评估现有销售能力，目的是找到销量的创造者，筛选出销量不达标的员工。在绩效考核、销售数据、销售政策的基础上提取销售能力关键指标，并按照此指标对现有销售人员逐个评估。
提取销售团队的平均数据，在平均数据的基础上与整体销售目标做比较，评估按照现有水平可以预见的达成率。
按照二八法则，企业大部分的销量是由少数的产品、区域或者销售员达成的，找到他们主要是为了分析他们，分析他们达成的原因、分析他们的特质，为公司培养和选拔优秀销售员做积累。
经过筛选肯定会有一部分销售员的业绩是不达标的，查找出他们业绩不达成的时间、入职时间，与部门经理一起分析他们不达标的原因，决定去留，如果确定要留下培养，那么部门经理负责培养方案的制定和业绩辅导。
二、如何实现业务部门“增人”
毫无疑问，增人的前提就一定是增效。中小企业老板不愿意增人原因只有一个：业绩不佳。
业务部增人需要提交比较具有说服力的招聘申请。为什么这里说招聘申请呢？很多中小企业的定岗定编做完后就束之高阁了，如果不是万一哪天企业需要裁人可能根本就想不起来。这就好比火已经着起来了，再去讨论谁点的火已经没有意义了，重要是先找到火源把火灭了。
继续拿我最喜欢的销售部开刀。拿有说服力的招聘申请来要人。比较具有说服力的招聘申请需要写明：本次增员所负责的产品、所负责的区域（该区域客户、销量和目标销量）、该人员的任职资格、该人员预计负责的销量、该人员的试用期、该人员的面试官和录取审批权限。
这里需要补充的是，一部分的招聘编制是淘汰现有不合格员工空出的。销售部真的是一个不讲情面的部门，所以我一直认为真正牛X 的人都去做销售了，只有在销售部建立良性的竞争环境才能保持其战斗力，无非让具有管理能力的人做管理者，让具有销售能力的人做销售者，不要认为好的销售就一定是好的管理，有时候好销售到好管理还需公司扶上马，送一程。
扯点儿题外话吧，很多业绩出了问题的团队，归根究底都是人的问题：
1）业务经理不知道团队的人员结构如何设计才更有战斗力。
2）业务经理不知道如何培养新人，比如销售经理不知道如何辅助销售员对一些关系暧昧的客户达成订单。
3）业务经理在人员面试的时候，多凭借个人以往的经验和感觉来选拨销售人员，缺乏一些科学的面试技巧及工具。
4）业务经理自身对绩效考核持消极态度，没有认识到绩效考核市公司为其提供的业绩改善和沟通工具，对员工业绩不达标的原因不明确；
5）业务经理不愿意“得罪”员工。比如销售经理对业绩不达标、销售流程不规范的员工管理进行“放任”，削弱了销售团队整体的进取氛围。
6）业务经理在团队中有一些“边缘人”的存在，部分员工充当了其助理、军师等的角色，这些人的岗位设置并不出现在公司组织机构图中，但是却以较高的比例参与销售提成、奖金的分配。
7）业务经理自身也处于摸着石头过河的过程中，又碍于公司业绩的压力过大，强迫下面员工执行其不理解的业务思路，造成有想法的员工业绩差，盲目干的员工业绩好。
所以给公司的管理层安排一些非人力资源部门的人力资源管理课是很有必要的，不仅可以提高公司的人力资源管理效率，减轻人力资源部门的压力，用来“甩锅”也很好用。
三、老板口中所说的人浮于事
说实话，这些年很少听到老板说销售部“人浮于事”，得是多么差的组织结构和业绩才能对销售部有此一问，这也是我喜欢销售部的原因，目标明确所以攻击性强。
老板的人浮于事更多的是说的业务部的辅助岗位和其他辅助部门。比如销售助理、商务、客服，还有不管愿不愿意承认的行政、人事。如果大家仔细看本期卡文就会发现老板说的是：我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！所以老板要裁的并不一定非是销售、营销、生产等与业绩直接挂钩的人员，如果告诉他按照我们的要求招聘一个人进来销量可以提升10%，老板肯定希望这样的人多多益善。
梳理完业务部门，还要顺便看看老板所说的那些上网的、扯闲天的都是哪些人。不解决这些人我们估计也很难从老板手中为业务部争取到编制，甚至还会落的业务部在老板面前说：我们在前面风吹日晒，别人在里面吹着空调，凭啥裁我的人！老板一听，很有道理，然后我们继续受夹板气。
组织业务部梳理团队人员设置、业务流程规划，帮助业务部门提升人力资源管理效率，合理的帮助业务部门争取人员编制，让老板看到我们与不合规现象作斗争的决心（干点不是人的事儿），同时也让业务部门看到我们在理由客观的情况下可以帮助其争取编制的立场（干点人事儿）。我们站在为公司创造效益的队伍里就是站在了老板的队伍里。
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