只需6步，助你搞定职位体系建立

作者徐渤bobo 2018-07-03 14:54 67362

内容来自 2018-07-04 打卡话题

　　我们公司是一家国企改制的制造型企业，同时由于曾是国企的身份，管理层级较为臃肿，岗位设计也很老套和混乱，同时还存在正副职、部长、科长等职位。最近领导希望能够优化公司的职位体系，做好岗位设计、岗位序列的划分，使得公司层级扁平化，高效化。
　　请问各位牛人，如何做好职位体系设计？

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只需6步，助你搞定职位体系建立

熟悉我的HR小伙伴应该不止一次听过我强调职位体系建立这件事情。此乃工作分析工作中极为重要的其中一项，在人力资源七定中，至少有4定是与职位体系有关，不过我个人更喜欢叫此为岗位管理系统。

岗位管理系统包括以下几个方向内容：

只需6步，助你搞定职位体系建立

1、岗位序列的划分

岗位序列的划分是将岗位进行横向的划分。企业其内部员工所从事的工作内容总会有所不同，将类似工作内容的岗位进行归类管理，可以称之为不同“岗位序列”。一般情况下，普通的企业通常包括但不限于以下几种岗位序列：

职能序列（通常包括职能岗位：财务岗位、行政人事岗位、其他部门内的职能性岗位等）

技术序列（通常是指企业中从事技术型工种的岗位）

研发序列（研发类岗位，有些企业会与技术序列合二为一）

管理序列（管理型岗位，有些企业会与职能序列合二为一）

服务序列（基础服务类岗位）

将岗位进行横向划分是为了更好的进行下一步的岗位管理，也就是岗位纵向定级与岗位价值评估。

岗位纵向定级也就是工作分析里的“定级”。如何进行岗位定级我在之前的文章里提过，要想做定级就先要进行岗位价值评估，岗位价值评估是对岗位在企业价值链上的体现的价值进行评估，而不是对岗位上的A员工、B员工进行评估，同时岗位级别也是根据岗位的价值来确定的，而不是根据岗位上的员工来定级的。

2、岗位价值评估

如何进行岗位价值评估，通常有以下几个流程：

1）组建评价团队

组建团队是为了不能“闭门造车”，需要更多的公平公正，因此通常情况下需要有业务条线、职能条线等不同岗位序列的不同层级核心员工组成，只为了更加的公平公正并能够保证权重的合理性。

2）明确岗位描述要素与岗位评价要素

岗位价值评估的前提基础是需要明确岗位名称、岗位汇报对象、岗位工作内容、岗位晋升通道、岗位管理幅度、岗位任职资格、岗位考核内容、岗位转正条件及岗位基础工作规范等各种岗位描述与岗位要素。通常在之一步也就是更新《岗位说明书》与《工作操作手册》的过程。提前明确这些要素是防止员工在岗位价值结果出来以后以“岗位说明书的内容与我实际工作不符”为由不接受结果，无言以对。

3）根据岗位评价要素对核心岗位进行评价并进行汇总

无论用什么方法进行评价，都会有岗位价值评估表。在这个过程中可以采用匿名。

只需6步，助你搞定职位体系建立

（图片来源于网络）

为防止在评分中出现故意打高分打低分的情况，最简单的方法是去掉一个最高分、去掉一个最低分再进行评估分值的统计。

4）进行标杆岗位的价值评估分值汇总

每个岗位的每个要素计算出评价分，然后将每个要素的平均分求和得出每个岗位最终评估分，即所说的岗位价值。然后按照标杆岗位评估分降序排列，这样评估结果很清楚的呈现在眼前。如下图。

只需6步，助你搞定职位体系建立

（图片来源于网络）

需要注意，要就这些岗位的分值进行核对及二次评估。要让整个评价小组的成员共同确定是否评价出的分值与企业的岗位价值是否有差异。就评估结果的信度与效度进行评估，在评估后针对本次评估的“评价要素、评价权重”等可进行微调。

5）用评价核心员工的方法与过程对全部的岗位评价，并对结果进行修订、统计分数

此处有一个问题需要注意，此时需要岗位部门负责人就部门所有岗位对整个评价小组都进行详细介绍，让整个评价小组的成员都要对参予评价的岗位有更加深刻的认知，规避一些非核心岗位因认知不清造成评价有误。

6）汇总全部的岗位评价分值并划分等级

接下来将所有岗位根据评价分值进行汇总统计，并让评价小组成员共同就评价的效度、信度进行确认，可能某些岗位需要根据公司的实际情况进行微调。

最终需要所有岗位按照评估分数降序排列时，评估分如果符合正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少、分数中等的岗位个数多，那么说明评估结果基本准确。

需要注意的是，在根据评价分值划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是岗位价值区间的幅度，可以根据不同企业采取不同的间隔分值，通常情况下一会划分为10余组至20余组。价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。

岗位价值评估确定，岗位等级表也随应而生。

3、确定岗位级别

根据岗位价值评估的结果与第一步划分好的岗位序列结果，将岗位进行定岗定级的明确。

下图为某家企业的岗位定级表。在这个过程可能会有反复，需要企业各管理层共同就结果进行推敲与确定，此过程一定需要核心管理层的参予，也需要进行思想上的高度统一。

只需6步，助你搞定职位体系建立

4、岗位管理权限的确定

岗位管理权限是指这个岗位在工作职责范围内所拥有的权利，而且这部分权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。通常包括“人、财、物”几种权限，例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。这个权限必须根据岗位的定级结果进行，例如。S3级别的某主管与S2级别的某经理在工作职责中拥有的团队人事权限可能就不会一样，S2级别的某经理某一项权限可能是是团队的培育权，而S3级别的某主管拥有的某一项权限可能是所属团队的人事决策参予权。

5、岗位通道与任职资格的管理

岗位通道管理配套的子系统为：任职资格与晋升管理系统。岗位管理中极为重要的一条就是岗位通道的管理。所谓岗位通道是指这个岗位的上下游关系的岗位是哪些，直接上级与间接上级是哪些，直接下级与间接下级是哪些。可晋升的通道有哪些。与此配套的必定需要有相对应的岗位任职资格与晋升标准系统。

岗位任职资格与晋升标准系统主要明确：什么样的岗位需要什么样的任职资格，配套的任职资格如何考核与确定，，晋级有哪些方式，晋级的标准如何缺点，晋级考核与晋级通道等。

6、岗位其他补充信息

在很多特殊行业，一些岗位是需要有一定的补充信息的。例如一些特殊工种，电工，金属焊接（切割），起重机械，企业内机动车辆驾驶，登高架设，锅炉工等。这些岗位的管理是需要与国家规定的一些补充信息进行配套管理，包括岗位日常管理、监督、规范考核等。

职位管理系统基本上是包括了以上的几项，但是因为每一项都有太多的内容，我不太好一一例明，如果那样就是厚厚一本书了。

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