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人力资源管理中，关于定薪的4P理论，提到了相关绩效的控制问题。
我们先来了解一下什么是定薪的4P理论。
第一个P，是price，也就是以战略定位的意思。说的是以企业的战略定位，来确定薪酬原则。这个战略定位，是在成本理论率和人均单产的成本费用指标上，核定薪酬总量。同时根据市场发展行情，确定总量在组织结构和各岗位间的分配权重。并根据企业战略要求和文化要求，核定岗位薪酬架构的原则。
第二个p，是position，也就是以岗位定级的意思。说的是根据岗位要求，制定岗位级别。这个是基于部门岗位梯队建设的职等职级建设要求来实施的原则。旨在明确晋升模式，科学梳理部门管理梯队，寻找人均产出和薪酬支付的公平性。
第三个p，是person，也就是以能力定薪的意思。说的是根据个人能力，确定单岗位薪酬。这是在职等职级的框架之内，细分的薪酬幅度原则。是基于对单人能力或岗位需求紧迫性及其他特殊需求的情况下，确立单位薪酬的原则。
第四个p，是performance，也就是绩效定奖的意思。说的是根据个人绩效发放奖金。这是涉及到薪酬架构的设计问题，固定薪酬和绩效及奖金的分配权重，绩效的设定及评估等的原则问题。
这个4P原则之所以应用广泛，是因为他对薪酬的设计有了基本的操作步骤指引。而我们大部分企业的薪酬设计和定位，也都是基于这四个原则进行的。
我们针对这个4P理论的概念，延伸到这个问答中来：
如何根据绩效来定奖。
不同的企业应用方式不同，但我一直认可一句话，就是所有的管理最终都会归结为一个概念——万变不离其宗。
首先我们要明确提成奖金设定的目的。
设置提成奖金的目的，要跟企业战略相结合。
如果战略是要求员工理解企业整体经营指标，并且以“营销为王”的前提设置，那么提成奖金的主要参考权重，就要同企业的营销指标相结合。在这样的战略前提下，“全民营销”的概念也可以应用。
如果企业战略是以“服务”和产品质量的提升为主要方向，那么提成奖金的主要参考权重，就要同“客户满意度”深度结合。
设定了目的，才能针对目的进行相应的“指标”、“权重”分解等工作进行向下管理。
其次我们要明确提成奖金设定的范围。
有了目的，就要核定范围。
在战略目标的基础上，人工成本的整体预算、提成绩效的整体权重，都要做相应的范围框定。
有了范围的边界，才能针对相应范围进行细节设定。
这样才能“有的放矢”。
同时，范围的框定虽然看起来只是一排简单的数据，但是它设定前提必定是基于内外部市场调研和相应的市场分析之后得出的结论。因为这串数字未来影响到的是员工在企业中的职业生涯规划中所涉及的几乎所有模块。
这是个很大的话题，需要用一个专题来开课和说明。
最终我们要明确提成奖金考核的通道。
无论采用什么工具，都是这种落地的辅助。真正促使落地的，是通道的选择和设计。
我对这类通道的选择，有自己的一套固有思路，提供给诸位探讨。
1、设定标杆：相应的提成奖金管理中，我们要对最高达成的标杆进行设定，并测算相应的标杆人物所获奖金额度。用正推或反推的方式都可以，确立的标杆和额度之后，基本框架和费用预算就有了定位。
2、设定维度：提成的维度和权重，是落地过程中最重要的部分，这里不要“拍脑袋”。要记住内外部调研，调研，调研。非常重要。
3、设定工具：标杆和维度确立清楚了，就是评测工具了。是指标数据归类还是KPI计分，是结合团队完成率还是只考虑个人指标，这些都要根据企业现状进行分析后选择。
4、设定情景：所有工作做好了之后，还有最后一步“测试”环节。我们把提成绩效考核方案作为一个产品展现给我们的客户——即员工时，需要提前设定情景，进行一番测试，测试成功之后才能“上线”。只有这样，才能保证落地前的一些可以避免的“错误”和“风险”能够得到提前控制。
以上，希望能够给你帮助。
谢谢。
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