行政转到人事其实并不难

作者周曙峰更新于：2018-07-01 11:03 61372

内容来自 2018-07-02 打卡话题

　　大家好，我以前一直在国企任办公室主任一职，从事行政工作，最近由于企业并购调整，部门由原综合办公室改为行政人力资源部。我虽然积累了多年的行政工作经验，却对人力资源的专业知识知之甚少，目前除了熟悉的行政工作还要兼顾公司的人力资源任务，所以在一些专业技能和未来发展上有些迷茫，希望各位牛人能够指点迷津！
　　请问各位牛人，多年行政经验，如何胜任企业人事管理岗位呢？

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行政转到人事其实并不难

俗话说“行政人事不分家”，尽管行政工作和人事工作的侧重点不同，但是两者之间也有很多相同点和关联。题主从原来只做行政工作的办公室主任任命为行政人力资源部的负责人，面对陌生的人力资源领域，有迷茫是正常的。考虑到人事和行政工作的关联性，题主只要充分利用现有的资源和能力，虚心学习和请教，还是可以把人事工作顺利兼顾下来的。我给题主的建议是“承上启下，扬长避短，抓大放小，稳定发展”，也就是十六字方针。

一，承上

从公司层面来看，承上要了解公司的发展战略，近期的目标，公司分解给部门的目标。比如公司未来哪些业务要重点发展，哪些业务限制发展，哪些业务要逐步淘汰；未来公司的发展目标是什么，每年的销售增长和市场占有率增长是多少，需要开多少子分公司，人员需求情况怎样；公司刚并购完，组织架构怎么调整，重要管理人员怎么调整，需不需要裁员或者人员优化；公司赋予部门的目标有哪些，这些目标的轻重缓急怎样，部门考核指标有哪些等。

从直接上级层面来看，承上就是要了解直接上级对部门和自己的要求和期望。比如上级对整个部门提出了哪些希望和要求，对部门组织和人员调整的想法和建议，对题主本人有哪些要求和建议等。理解了上级的指示和要求，题主就能按照公司或者上级要求的方向开展工作，避免走弯路。

二，启下

从部门目标的层面来看，启下就是要把公司和上级赋予部门的目标宣导下去，让每个部门成员都能充分理解这些目标，并理解自己应该承担哪些责任，实现哪些目标。

从人员的配置角度来看，启下要根据公司和部门的目标，对部门人员进行盘点，合理配置人员，适时进行调整和优化，保证人人有事做，事事有人管，人尽其才，才尽其用。

从关系维护来看，题主要和部门成员建立良好的信任关系，让他们支持你的工作。

三，扬长

扬长就是在新的岗位上要充分利用你的长处和优势，尽快做出成绩和树立威信。题主是从公司内部提拔的，不同于“空降兵”，优势也是很明显的，主要有：

1，领导的信任。领导能提拔你作为新部门的负责人，你的能力、忠诚和态度肯定是得到了领导的肯定。为了证明领导不会用错人，领导也会支持你的新工作。有了领导的信任，你可以放心开展工作，而不需要担心饭碗短期内保不住。

2，高层的关系。办公室主任这个岗位要求对政治的敏感度高，上层路线要走得非常好，所以题主和上层管理层的关系应该不会很差，否则也坐不稳办公室主任这个位置。和高层的良好关系是你后续开展工作的重要支撑基础，能极大程度地降低工作阻力。

3，群众基础。办公室主任负责整个公司的行政和后勤服务工作，平时和员工的接触也是比较多的。行政工作不同于人事工作，行政工作都要面对人和物，但是以物为主，人事关系也是面对人和物，但是以人为主。有人的地方就有利益冲突，人事工作的推进会影响一部分员工的利益，所以很多工作是不受员工理解的，甚至被认为代表老板而受到员工的抵制；而行政工作更多的是一些服务工作，不会和员工产生严重的利益冲突，所以员工对你应该是比较信任的，至少不会对你有偏见，这是你开展人事工作的群众基础。

4，对公司情况的了解。题主对公司的情况比较熟悉，对业务情况也比较了解，对人员也熟悉，开展公司就能就重避轻，事半功倍，不会到处碰壁。

5，管理技能。行政和人事有很多共同点，比如都是服务全体员工，都需要有较高的战略理解能力和执行能力，要有较强的沟通和协调能力，较强的表达能力和写作能力，较强的制度制定和推动能力，优秀的成本控制能力和组织策划能力，突发事件的处理能力和对外交往能力等，这些能力完全可以用在新的岗位上。

四，避短

避短就是要借力打力，在自己不擅长的地方借助外脑去完成。外行领导内行是职场上常见的事，你不需要对人力资源的专业知识非常懂，只要能判断其合理性即可。

题主对人力资源的专业知识不了解，不代表题主对一些人力资源理念性的东西完全不懂，毕竟办公室主任也是一个部门主管，在平时工作中也需要对员工进行管理，比如也要参加行政人员的招聘和面试，也要对员工进行培训和绩效考核，也需要对员工进行面谈和辞退管理等。

所以专业的事就让专业的人去做，比如招聘和培训你可以让专业的人去做，薪酬和绩效内也可以让专业的人去做，制度建设和员工关系管理、企业文化等专业性程度稍微低一些，你可以自己负责去做。

五，抓大

“科学管理”之父泰勒认为：“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权利由部下分享。”题主的工作时间是有限的，除了处理一些例外的和非常规性的事件外，剩下的时间不会很多，这就需要题主能抓大放小，处理一些棘手的、突出性和非常规性的事情，把工作重心放在部门的发展和目标达成上，放在人员的管理和培养上，放在激励和协调上。

对于题主来说，在人力资源专业知识上缺乏，如果过分注重一些细节方面的工作，恐怕会事倍功半，也会引起下属的反感。聪明的做法是把工作安排给下属，让下属去做事，自己提供帮助和支持，只要结果是好的就行了，不必事事躬行。

六，放小

所谓放小就是适当地授权给下属，发挥下属的积极主动性，给下属一定的灵活处理事情的权利。这些小事就是指一些下属权限范围内并且下属有能力处理的事情。领导者和下属之间绝不是你赢我输的零和博弈，而是实现双赢的合作关系。因为一个人的能力有限，精力有限，只有领导者放手让下属做事成长，大家各尽其责，集思广益，才能完成企业目标，企业才能壮大，领导者也才能成就一番事业。让下属成才，让自己成事。

当然，给下属授权并不是一句“你办事我放心就可以了”，还需要对过程进行监管，防止“小事”变成“坏事”。英国教育家洛克说：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们即心有紧迫感，又满怀热情的投入到工作当中去。

七、稳定

回到题主面临的困境上来。新官上任三把火，这三把火烧的前提是要先稳定下来。

首先是公司面临着并购后的重组，人心不稳，需要尽快稳住人心，让他们安心工作。

其次是部门工作需要有序推进。不能因为部门重组了，你是人力资源新人，部门的工作就不正常推进了。所以当务之急是要稳定部门人员。下属也会在想，外行领导内行，这个新领导行不行？部门是不是要进行人员调整，会轮到我吗？我都两年没加薪了，不知这个新领导会不会给我加薪？这些都是一些不稳定因素，只有把这些问题解决了，下属才会安心工作。如果没有几把刷子，下属不太认同和看好你，这时你就要利用你的优势和资源，先做出一些业绩，再解决下属一些实际性行不行的困难，证明你有能力领导整个部门，并且能给大家带来安全感。

稳定压倒一切，在你掌管新的部门时，千万不能让部门失控，否则领导也保不住你了。

八，发展

发展也就是题主提出的对未来的发展比较迷茫问题。其实在国内很多企业，人事和行政就是一个部门，你中有我，我中有你，单懂人事或者单懂行政都不会有很好的发展空间，所以题主不必纠结于未来的职业规划和发展，人事和行政都负责是一个不错的选择。

要想在这条路上走得远，光吃老本也不行，必须活到老学到老，题主还是要加强人力资源理论方面的学习，并且要勤于实践。比如可以去进修人力资源相关的课程，根据自己的起点，选不同的课程。也可以报考人力资源管理师证书，利用一些碎片时间学习一些人力资源工具和实操方法，三茅网就是一个很好的学习平台。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，祝愿题主在人力资源管理这条路上远走越远，远走越顺，因你我同行！

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