《818组织发展的皮》系列
第二集
回到主题，本质上组织结构没有绝对的好与坏之分，因为组织形式只是一个组织的硬件软件体系（见麦肯锡7S模型）中的一部分，而一个运行良好的组织绝对不仅仅是组织形式这一种硬件，还有职位、制度、流程，以及同样重要的软件，如企业文化和领导力。并且，组织形式的调整还涉及到治理结构与内控，影响面很大，稍有不慎就会引发地震；还有一个需要特别注意的是：要确保公司能够适应新环境和支撑起新业务，主要的着力点不在于组织形式的发展或调整或变革，而是管理模式、权力结构与企业文化。
总体而言，由于VUCA时代的特点，以及信息的高度发达和产品与服务的生命周期大幅缩短、需求多样性的外部环境，导致绝大多数行业企业在进行组织设置与重组时，都需要遵从开放、快速、灵活、协同的基本原则并以此作为组织发展的核心思想。因此，具体的组织形式，无论是在互联网公司还是传统行业，未来的大型企业或多元化企业的组织形式最常见的很可能只有五种：SBU战略事业部型（也包括矩阵型SBU）、流程型、网络型、平台型和项目型组织（类Google）。其他的中小企业与小微企业可能选择的组织形式，我个人判断要么是简单型组织、要么是扁平职能型、垂直平台型、自由式或临时项目型组织，不一而足。
最后，在互联网时代，企业组织的创新与学习的视角，已经超越了管理学的范畴，开始将学习的视角转向生物学和生态学，例如蜂群和蚁群。《失控》的作者凯文·凯利曾经在书中谈到：“蜂群思维”的神奇在于没有一只蜜蜂在控制它，但是有一只看不见的手，一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。它的神奇还在于，量变引起质变。要想从单个虫子的机体过渡到集群机体，只需要增加虫子的数量，使大量的虫子聚集在一起，使它们能够相互交流。等到某一阶段，当复杂度达到某一程度时，“集群”就会从“虫子”中涌现出来。”
蜂群与蚁群的组织形式和控制方式，有许多其实可供准备做组织发展的企业所借鉴。但不管是在生物学中学习蜂群和蚁群，还是通过科学与技术手段实现组织发展，最终目的都有四个相同之处：让组织更小、更强和更敏捷，以及更高的适应性。
1.2 职位的发展：
上文简单分析了组织形式的发展，接下来再谈谈职位的发展。职位发展有三个维度的内容，一是职位的角色变化，二是职位的工作场景变化（价值创造的场景），三是职位的汇报与从属关系的变化（多头），见图八。
图8：职位发展的三个维度
在谈到角色的变化之前，先从职位的传统分类方式说起：最早起源于福特汽车的、符合近代管理学强调基于专业分工而划分的职位，并依据复杂性和管理幅度来设定的职位序列与职位等级，这种传统的分类方式曾经占据了当代社会的各类组织（包括政府机构与非营利性组织）的职位分类方式的绝对主流，也是工业时代的大规模生产制造的最佳方式，核心是强调专业分工。每个职位只承担JD中所罗列和要求的工作，尽管也会承担相应的输出/成果，但这种输出/成果往往只能体现个体（岗位）层面或部门层面所需要的目标，而不是或者不全是公司想要实现的整体目标。尽管可以通过许多技术手段来改善和优化，例如BSC的四个维度（平衡记分卡的财务维度、客户维度、内部运作、学习成长四个维度），但效果总是差强人意。这种局部最优不等于整体最优的情况，经济学家、诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森提出了一个概念，也就是“合成谬误”，用以解释这一在社会、经济与企业管理领域中常常遇到的难题——岗位与部门的业绩最优，在许多时候并不等同于公司的整体最优，尤其是用各种“量化”指标来考核各部门、各岗位的工作，尽管这种考核能体现或者部分体现管理意图与经营目标，但在无论是量化还是定性时，总会与初衷偏离并且存在片面性。
而当我们进入到后互联网时代，尤其进入VUCA时代之后，由于跨界的属性无所不在，传统的企业组织形式和基于工业时代的强调专业分工的职位设置方式开始面临越来越大的挑战——新型的组织形式要求职位所扮演的角色与过往相比有很大的不同，角色从专业职能承担者转变为专业职能的合作者，即Business Partner角色。例如，财务人员除了需要完成财务相关的工作之外，还需要参与到研发、生产、市场、质控、营销、售后等，成为FABP；而HR则从企业的人力资源管理规则的制定者、解释者与实施者，也参与到研发、生产、市场、质控、营销、售后等工作中，转变为HRBP。换言之，未来的企业里，还会有更多的序列和职位都会成为业务部门的BP角色——职能与支持部门成为业务部门的BP，一切都围绕着业务部门转、一切围绕着更好的满足客户需求转，让“以客户为中心”的口号获得组织与制度上的保障，确保其成为现实。
现在有许多互联网公司和传统行业都在对传统的组织形式与部门定位进行改造（首选HR部门），其实也是希望通过学习借鉴“四角色”或“三支柱”模型，对以HR为典型的部门进行改造（其实除了HR之外，财务、供应链等部门也可以改造），确保其能够推动组织发展，更好的支撑公司商业模式与未来竞争环境的变化，更好的创造价值、满足客户需求。（这个话题，我在《从六模块到四角色，再到三支柱》一文里谈及，如欲了解更多如何应用三支柱模型的文章或课件，请各位读者朋友们稍候，杨老师正在撰写中）
再来谈谈工作界面的变化。工作界面的变化源于职位角色的变化。其实很简单，由于不同职能序列的职位之间互为BP角色，工作的场景可能是在办公室，可能是生产车间，可能是实验室，也可能是在客户处。
不要认为只是工作的界面增多了那么简单。由于工作界面的多样化，导致不同序列不同职位之间的沟通交流与协作的频次和质量大大提高，让跨部门协作甚至是采取项目型和流程型工作方式奠定了良好的基础，为组织能发展成为Google那样的扁平项目型公司扫清障碍，让企业组织能够适应产品与服务的快速迭代、快速响应客户需求成为可能。所以，最近几年在企业界和学术界也出现了一种声音（当然也有许多成功实践）：把企业做小、做精。需要澄清的是，把企业做小并不只是控制组织的规模，而是在组织内部“孵化”、“分裂”出以产品/行业为划分依据的事业群、事业部或产品部，而这些事业群、事业部或产品部的规模普遍很小，并且在职能的安排上，通常只涉及需求分析（市场研究）、产品开发、生产制造、质量控制、供应链管理、售后服务等重要事项，并且组织形式则更多是以项目型组织的方式存在（类似Google的项目团队），其他如财务、人力、法务、公关、营销等，全都采取共用总部的共享平台的方式。
更重要的是，这种工作界面的变化不仅仅体现在组织形式上，还体现在因为项目制（或其他业务单元）的组织形式，使得包括这个项目团队的最高负责人在内的全体成员，其价值创造、价值评价与价值分配的方式，都只围绕这个项目团队所经营的业务和产品，而不再用公司的或者其他产品部门/业务部门的评价机制来衡量！经营的好的项目团队可以获得更多的支持，而经营不好的项目团队，除非是公司的种子业务或未来业务，需要更多的投入资源去培育和孵化，否则将会面临被解散的局面，而这种机制与模式，能够很好的适应VUCA时代的特点（产品生命周期短、用户需求变化快），快公司和大平台内的小公司更容易在快速变化的市场竞争中胜出——典型如阿里系和新美大系（腾讯的基因是做游戏，所以除了收购的微信，其他业务都是乏善可陈，但投资业务的收益不算自营业务，故在此不表）。
上榜得茅豆
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1楼 遇上百分百
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。