对于有销售公司言,公司的收入指望着业务人员,对于他们的管理就要放在公司最重要的位置来抓,其中,对于他们的工资管理也应有基本的逻辑或指导思想,不能长期凭经验管理。对此,有以下几个建议,供参考:
1、不能长期实行“面试时谈多少就是多少”
公司在组建之初,由于各方面都处在起步阶段,如果对公司的业务、产品、市场行情等方面没有较全盘的掌握,特别是本地区没有较多的同行公司做比较或者难以了解同行情况时,从节约人力开支或吸引人才角度出发,公司薪资采用“面试时谈多少就是多少”是合理合理、更为现实的做法。
但如果长期采用这种做法,难免会产生以下几个方面的不足:
一是面试时,应聘者如果较为强势,或公司急着招聘某岗位,“谈”的薪资就可能较高,相反,就较低,难免导致“类似岗位不同薪”的情况,会滋生员工不满、抱怨的情绪,进而影响工作积极性、员工稳定性。
二是面试人员定薪没有统一标准,就容易随着自己的经验、偏好等来定薪,加之,面试官或定薪人员有一定的流动性,这种人为的定薪不一致,今后同样会带来员工不满。
三是随着时间的推移,工资必然成增长趋势,然而,前期谈的工资不能凭空涨上去,出现“先进公司的员工比后进公司的员工,在薪资上更低”的可能,因为,后来的招聘,如果仍用以前薪资,是不容易吸引人才的。这种前后定薪不一致,同样会挫伤员工积极性。
实行谈多少就是多少的弊端,可能还有其他不足之处,比如:不善表达或胆小的应聘者吃亏,而面霸们总体上占优等。这种做法虽然现在还有不少单位在采用,但多数是中小单位,而且管理不怎么规范,几乎是凭着管理者个人魅力在操作,在规范或中大型单位,是不适合采用这种做法的。
2、底薪与业绩无关
业务人员的底薪可以从四个方面来处理:
一是试用期。若是有经验的业务人员,底薪可以直接达到转正后的120%,若是无业务经验的人员,只在此基础上再乘以80%左右。
二是转正后。不管有经验或无经验的人员,只要转正了,底薪都可以达到100%,即:有经验人员转正后底薪比试用期略低,而无业务经验人员转正后底薪比试用期略高)。
三是底薪占比。除提成外,底薪占比不宜超过60%(试用期可达到60%,转正后为50%左右为好),但不低于当地最低工资标准。
四是与职位有关。底薪可以设业务员(再可以分一、二、三级等)、主管、经理等档次,每个档次适当拉开一些距离,但不宜过大,只要是同职位的,底薪都应当一样,不因学历、经验、年龄、亲疏、性别等不同而有所区别。
这样做的目的是:提高试用期的员工稳定性,引导员工转正后,努力提升业务,多拿提成和考核工资,不能盯着底薪看,只有员工业绩好了,公司的业绩才会有保证。
3、应当有考核工资
业务人员除了底薪外,还应当设置考核工资,可以达到除提成外的工资的40%左右,考核有奖有罚,按照考核方案实施就行。
业务人员的考核一般来讲,可以有:收入、利润、回款及时率、老客户保有率、新客户开发、奖罚情况等。如果业绩不好,不但提成少,而且考核工资也低,甚至只能拿到底薪,相反,如果业绩好,就可以拿到多得多的收入。
这样来设计,就是要对业务人员大力实行“奖勤罚懒”,只有这样,才能在业务人员形成你追我赶的气氛。
4、阶梯性提成
一般来讲,提成可以这样来设计:
1)任务范围内的。
即完成了公司下达的规定业务量,提成的比例应当较低,甚至可以不提成,因为这是你应当完成的基本工作,可以这样来理解:完成这个任务,是你拿底薪工资的对应工作量。
2)超额部分。
可以分几个队梯来设计提成率,超任务50%内的,提成率比任务范围内的高一些;超过50%但不足100%的提成率更高;200%以上的还要高。
3)基础提成率。
即完成任务的提成率,这需要参考公司赢得能力和同行做法,一般来讲,总体不宜超过公司利润的20%,这就需要再根据业务员人数、不同产品来设计和倒推了,需要销售部门、财务部门等配合完成。
4)计算依据。
提成可以按业务收入、毛利润或纯利润来进行,应当根据不同产品的情况分别计算,当然是当期款项到账的部分来计算,未到账的不能计算。
5、几个部分的大致比例
业务人员的工资可以由底薪、考核工资、提成工资三部分组成,如果整体工资为10的话,三部分的占比可以分别为:2:2:4,或者1.5:1.5:7。
也就是说,底薪与考核工资基本相当,而提成是前二者的一倍、两倍甚至更高,当然,有的可以高达5倍、10倍甚至更多,这样的设计,主要就是刺激业务人员全力以赴拼业绩,碗里有了、锅里才有保障。
6、经验和完善很重要
即使是同行公司,业务人员的工资也难以采用相同的底薪、考核或提成方式,这是受公司发展阶段、企业文化、赢利能力、管理风格等制约,但是,为了吸引和稳定业务人员,设计的工资水平应当处于当地同行中上,不管是底薪、考核或提成,三者并驱前行当然好,但不能三者都落后同行吧。
所以,别人的做法只能参考,但数据不能照搬,这就需要较好较充分借鉴以往做法,即使要修正完善,不要全盘否定和推倒重来,最好是局部完善,从公司最关心的痛心着手,不放过员工最关注的问题。
方案定下来,并不是终生制,需要随着公司的需要和市场行情,每年进行必要的修改和完善,但一定要注意方式方法,做到“充分民主”再“适当集中”,不能搞“闭门造车”,因为我们辛苦出台的制度,是希望“充分落地实施,而不是挂起来好看的”。
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59楼 lovexiayan
写得真好
58楼 一鼻子灰
秉骏哥的几个原则很实用,也很接地气,有利于也拓展思路。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了。
57楼 hklte_hr
谢谢分享!
56楼 lzqlzq1155
思想和思路很重要。学习了,不同公司有不同的文化特点。灵活运用。
55楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享!
54楼 golalagotian
感谢秉骏哥的分享,第一次学习到试用期工资可以高于转正工资,最近也一直在尝试调整我公司销售人员薪酬结构,刚好学习刚好用上,再次感谢。
53楼 杜施娴
分享内容全面,既有底薪设计的原则,还有业务人员薪资合理的结构,及合适的比例。很具参考意义。感谢秉骏哥的分享!
52楼 诺顿与酒
#赞赏# 老师讲的很好,受教了,谢谢
51楼 批洲人老马
三者比:2:2:4 ?
秉骏哥李志勇
@批洲人老马:226
50楼 爱新知
学习了,谢谢分享!
49楼 自由自在is李智
我是做招聘的,目前在北京,很多公司标榜的销售人员的底薪是无责任底薪,高达8K+或者更高,不排除有少的,但是就这个底薪来说,不再适合做考核工资了吧,再有考核工资,再加业绩提成,这个工资应该就太高了。另外销售人员有考核工资从一般理解是有激励作用的,但是如果把他们的底薪做的太低,招人留人都是一个很大的问题啊,其实从大体说都是理论,落实再具体工作中,还是不明确操作细则。
gecongcong
@自由自在is李智:我觉得这个也是看行业和企业阶段的。就我现在所在的快消品行业,销售底薪往往是大于或是等于销售提成的,至于绩效是占底薪的20%,这个标准也是挺符合当下行业内的行情,另外企业阶段,如果初期或是高速发展期,肯定是重提成,如果是稳定型企业,那就是重底薪,轻提成了。
48楼 red wan
感谢分享!!!
47楼 吕不韦10520
讲的很细。
46楼 密思丁
谢谢分享 很全面
45楼 诸葛无雪94536
学到了
44楼 張銘
谢谢分享
43楼 ppp999
#赞赏# 支持秉骏哥!!!!!!!!!!!
42楼 叫我阿凯
谢谢分享
41楼 豆豆发芽了
学习,谢谢分享!
40楼 梓芙
感谢分享!
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