薪酬改革，HR应该这么做！

作者 HR哥李江华更新于：2018-06-07 16:49 6609

[导读]

最近学院的一期研讨案例，聊到制造企业一线员工激活的薪酬改革项目问题，案例中薪酬改革措施推行两个月，一直没有进展，提出的一系列方案也被高层领导否决。今天HR哥和大家一起聊一聊薪酬改革项目推行的思路和方法问题！

[案例的背景]

A公司是家处于行业领先地位的大型家具制造业， 80%为一线员工。为了响应公司年度组织激活战略，人力资源部把新酬绩效改革列为部门年度核心工作，目的在于激活一线员工，加强其稳定性和获得感。两个月过去了，没有任何突破。因此，总监将T先生调到薪酬绩效部支持其工作，T先生通过了解一线员工薪酬制度提出两个方案：（1）合伙人制（2）绩效系数等级制(解决激活问题)+导师制(解决稳定性和获得感) 均以“操作性和落地性不强，没有考虑到实际和细节”被否定。薪酬改革项目如何进行下去？应注意哪些问题？

[HR哥解读]

这个案例表面上看是薪酬项目的问题，实质还是HR角色定位及项目推动思路的问题。
企业薪酬改革项目要有效推行，绝对不是某个部门或某个人就可以完成的，是一项复杂的系统工程，涉及到公司、部门及员工的核心利益，必须按照"高层挂帅，目标明确，责任清晰，有序推进”的基本方针进行。

下面就简单地谈谈这个方针，也是我们推进HR项目的思路。

高层挂帅

薪酬改革必须要有高层的支持与参与。制造业人工成本占成本的大头，生产部门又占了公司人工成本的大头，无论是工资的增或减，都必须要有高层的支持与参与。绝大多数企业是都是老板直接找制造部门负责人敲定改革的细则。

目标明确

本案例中薪酬改革的目的所谓“激活员工，让员工稳定及有获得感”都不是薪酬可以完全解决的，等于目标模糊不清。薪酬改革必须落实到具体的目标是什么，降低人工成本，减员增效或提高人效，目标必须清晰具体，项目才能有的放矢，项目也才能有效评估。作为项目负责人要学会将目标明确化，具体化。

责任清晰

以制造为主的企业，薪酬的改革从来都是由制造部门主导或提出需求，很难想像由人事部门主导去改革能发挥什么作用。退一步来讲，公司老板如有责成人事去主导，人事也应组成包括生产、品质、财务、工程等相关部门组成的项目改革小组，来推动项目的进行，并且必须要明晰各部门的责任。本案例中很遗憾只看到HR的一厢情愿，看不到主角的身影两个月没有任何进展是必然的。HR的角色是什么？至少不是主角。

有序推进

薪酬改革项目，不能一步到位，新的方案，需要反复试算，部门试点，新旧才能全面推行，必须根据项目目标制定详细的推进计划，按序进行。

在本案例中，一是看不到高层挂帅，二是目标并不太清晰，三是责任分工不太明确，四是没有整体推进计划，推不动是必然的。所以问题不在方案，而在思路出了问题。

退一步来讲，即使方案得到领导的认可，也不代表能得到的生产部门认同，HR的客户是谁？

那么，作为临危受命，去做这么一件事，该如何做呢？下面提点建议：

作为去支持薪酬绩效工作的一员，T先生不应跳开薪酬绩效工作组及生产部门急于献计献策调查了解现状。作为薪酬绩效部与领导、生产部门沟通的桥梁，应了解目前薪酬绩效工作推进困难、生产部门意见，然后综合研判，多方沟通明确薪酬改革的具体目标。根据薪酬改革的目标，制定薪酬改革的计划与各方确认，重建项目小组，明确各成员分工，然后有序推进项目进行。