定下贡献率，挂钩可服众

作者秉骏哥李志勇更新于：2018-06-04 14:39 74526

内容来自 2018-06-05 打卡话题

　　大家好，我们公司的绩效管理实行的时间不算太久，主要的根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。

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公司锅里钱多钱少，每位员工都应该关心，并不只是公司管理层和业务部门来关心，职能部门也应当心系业务，这样的“以业务牵头，各部门跟上”的管理思路是值得提倡的，毕竟钱多才好办事。具体到绩效考核时，职能部门如何与公司利润挂钩，可以这样来思考：

1、确定职能部门利润贡献率

要将职能部门绩效考核与公司年度利润挂钩，而且要让公司上下左右心服口服，如果凭感觉挂钩50%、30%或者什么比例，或者由哪一个领导直接说了算，都显得缺乏说服力，即使勉强执行，其实施效果也很可能不好，大家的意见也注定少不了。

怎么办？

我认为，就必须落实好职能部门在公司年度利润中的贡献率搞清楚，最好用数字量化出来。这无疑应当使用“民主—集中”制来搞定。

可以召开由各部门负责人、骨干员工、公司高层等参加的讨论会，专门讨论职能部门在公司利润中的贡献比例问题，大家都可以脑洞大开，但一定要讲出事实、依据或理由，不能胡乱说。可以先说出职能部门整体占比，还可以细说到各个职能部门在整体占比中的分别比例，一样也需讲出理由。

大家说，HR部门记录，也要阐述HR部门自己的意见，公司领导总结，一轮达不成一致意见，接着讨论，直到大家都基本接受为止。

因为这是总经理的指令，估计各部门不得不谈出自己的意见和理由，如果不谈，就表示异权，也可以看出其关心公司管理大事的程度，今后予以重点关注，最终结果，可以采用“去掉一个最高分和最低分，其余算术平均”的方法。

如果公司觉得自己管理水平不太高，可以请行业一些专家或咨询机构人员参加。

讨论时，不管业务部门希望职能部门更高比例挂靠绩效，还是职能部门希望更低比例挂靠，即使有人讲出来“不如撤销职能部门”（相信职能部门人员会讲“即使撤销，你一样会设置相关人员来从事职能部门目前从事的工作，即使委托出去，也必须支付费用，也相当于聘请了员工”），都要允许他们讲出来，但一定要有支撑的理由和相关事实，同行业其他单位的经验做法也可以讲，

因为这个贡献率很难找到参照或权威数据，还不如由公司内部自己讨论着确定，一次确定可以有一定的有效期限（比如就与当年绩效考核挂钩），下年考核时，可以再次讨论贡献率。

2、顺带搞定业务部门贡献率

职能部门在公司利润的贡献率都讨论了，为什么不顺势把业务部门在利润中的贡献率也一起讨论了，即：各业务部门在公司利润中的贡献率是多少比例？方法与讨论职能部门的一样。

3、按照贡献率挂钩

前面那个贡献率，无论多么困难也要讨论出来一个结果，必须是量化的比例，不能含糊不清，也不能是一个范围或大概一个数字。

这样，我们就可以把贡献率体现到与绩效考核的挂钩中了。

比如：假如销售部在公司利润中的贡献率为50%、人资为8%、财务为7%，那么，在绩效考核方案中“与利润挂钩”这一指标时，就可以这样来设置：

假如销售部考核方案中“与利润挂钩”的权重为80%，那么乘以贡献率50%，就应当是40分；假如人资考核方案中“与利润挂钩”的权重为20%，那么乘以贡献率8%，就是1.6分；假如财务考核方案中“与利润挂钩”的权重为15，那么乘以贡献率7%，就是1.05分。

即使人资与财务考核方案“与利润挂钩”这个指标的权重达到100%，分别也只占8分、7分，这显然不能这样弄的，因为她们还有自己的人资与财务方面的专业工作，即使“利润”重要，也不能全部占据权重。

当然，如果提高人资、财务等职能部门在利润中的贡献率，加之，考核权重也不低的话，所占分数就会提升。比如：若人资贡献率为50%、考核权重为60%，就可以达到30分，这样的贡献率，显然业务部门不会同意。

显然，贡献率一旦确定，权重若高，“与利润挂钩”的分数就越多，相反就越低。若各部门考核方案中“与利润挂钩”的权重这个问题大家也比较关心，也可以如“贡献率”一样来讨论确定。如果职能部门考核方案中“与利润挂钩”的权重提升，其他指标权重就会相应下降，毕竟总权重一般就是100这个定数。

4、轻松体现到各个员工头上

只要各部门在“公司利润”的贡献率和考核方案中“与利润挂钩”的权重确定了，也就是确定了各部门负责人在这两方面的情况，那么，就很容易确定各个员工考核方案中如何与“利润”挂钩了。

既可以按照各个员工工资额占部门总额的比例来分摊，也可以商讨出各个员工头上的一个系数，其实这两种方法一样，都是按照岗位重要性、员工贡献大小来赋值的。

5、贡献率必须用在其他方面

如果职能部门在“公司利润”中的贡献率一旦确定，就不能仅仅局限于只使用在“绩效考核”中，为平衡业务部门与职能部门之间的意见，或者说促使他们更加公正、合理、客观、负责任的讨论职能部门在“公司利润”中的贡献率，这个数据应当在以下几个方面来体现：

1）职能部门提成。

既然“利润”与职能部门挂了绩效考核，职能部门也应当有提成。比如：假如业务部门提成3%/贡献率为50%，财务贡献率为7%，那么财务的提成就是3%*7%即2.1‰。即使不高，有总比没有强，更是公平合理的体现。

2）其他方面。

只要业务部门可以有的收入项目，职能部门都应当有，只是需要按照贡献率来计算，而不是“只有业务部门有，职能部门干看着”，这时，业务部门就不要看着职能部门拿钱而眼红了。比如：项目奖、超额奖等。

6、收入等指标也可以如此操作

既然职能部门“与利润挂了钩”，“销售收入、新客户拓展、旧客户维护、售后服务满意度”等这些显然更属于业务部门的考核指标与职能部门挂钩的日子还远吗？

有了“与利润挂钩”这个前车之鉴，后来的指标都可以用类似方法搞定啊。确实，公司是一个整体，要想说职能部门与业务部门哪个考核指标绝对的没有直接或间接联系，都不太容易说得过去，没关系，想挂钩可以，大家讨论着定，不是你业务部门说了算，而且不仅仅用在绩效考核，还要用在其他方面，职能部门这样的要求非常合理，非常的顺理成章，即使公司领导和业务部门想找借口或理由，也难以自圆其说。

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全部评论(47) 我参与的评论

40楼端木蓉31424

感谢！

2020-04-16 11:01:19 回复赞(0)

39楼端木蓉31424

感谢！

2020-04-16 11:01:16 回复赞(0)

38楼一鼻子灰

占比是一个思路，执行还是需要实际商讨和确认。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。

2018-06-06 16:18:31 回复赞(0)

37楼 hklte_hr

谢谢分享！

2018-06-05 23:30:16 回复赞(0)

36楼張銘

谢谢分享

2018-06-05 19:41:14 回复赞(0)

35楼 sherwood

利润是企业生存的根本

2018-06-05 19:15:24 回复赞(0)

34楼张春代

看了秉俊哥您的这篇文，对贡献率、考核权重和利润分配比例之间的关系，还有些不太明白！大原则：贡献度越高，考核权重越高，利润分配比例越高，我理解应该是这个标准。在讨论各项比例分配上，为什么不是采用等比例划分的原则，之前的差异性设置，是从什么角度考虑的呢？文中的例子：贡献度50%，考核权重60%他们之间的关系是什么呢？还是有些懵懂，如果秉俊哥有时间，希望能够得到您的指点，感谢。

2018-06-05 17:34:42 回复赞(0)