推荐从六模块到四角色再到三支柱

作者杨钢老师更新于：2018-05-17 15:44 11455

从六模块到四角色再到三支柱

序：

无从考证从什么时候开始，企业管理领域也开始追星蹭热点，从早年的人力资源考证到肇始于互联网公司热捧的四角色，再到最近几年兴起的三支柱；或许有一天又开始流行一个五结构或者八定位也不定…

言归正传，今天简单聊聊六模块和四角色以及三支柱，看看这个“643”到底是什么。

正文：

一、为什么说六模块是做好HR的底层代码？

HR管理源自西方，是近代管理科学的重要组成部分；而从字面上理解，科学科学就是分科而学的一个大领域，因此，既然是分科，势必要对这门学科进行结构化，并且按照相应的细分专业进行二次细分，所以才有了基于专业知识与工作界面和工作内容的差异来划分的六模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与开发、员工关系管理。详见图一。

从六模块到四角色再到三支柱

图一：HR六模块

这种基于专业知识、工作场景、工作内容的划分方式，优势是分工比较明确，有利于钻研细分专业的知识成为相关细分专业领域的专家，但是弊端同样明显：由于缺乏对其他领域的了解，在设计方案或参与某个政策的落地实施之时，会因为缺乏对其他细分专业和业务的了解而面临阻碍，或者由于缺乏通盘考虑而导致某个方案或政策无法实施。

与人力资源管理专业相似，财务管理专业也是基于专业知识与工作界面和工作内容的差异做了专业细分，如资金管理、账务管理、审计与稽核、融资管理、税务管理、报表管理等。

一个优秀的HR管理者，最好的状态是精通六个模块，再次就是精通其中的两三个模块并熟悉其他模块，因为六模块的专业知识是支撑其做好HR管理工作的基础。因为许多HR的问题都需要依托扎实的专业功底来解决，但是仅有六模块的专业知识、或者仅从六模块出发来分析问题和解决问题远远不够——越是高层，看待问题的视角就越不同于中基层，HR高层（如CHO或HRVP）需要的更广博的知识功底和丰富的阅历。而六模块的模块化思维无法支撑，需要在扩展知识结构的同时，还需要转变HR的角色定位，所以，才会出现四角色与三支柱模型/理论。

本质上，四角色与三支柱不是工具、方法或技术层面的一个理论，严格意义上说，四角色是重新定义了HR工作者的角色定位，而三支柱则是重新定义了HR部门的定位与使命。

如果没有扎实的六模块专业功底，没有广博的知识结构和社会阅历，四角色与三支柱也只能停留在概念层面，无法发挥其应有的作用。要实现导入并实施四角色货三支柱的定位，都离不开六模块的专业功底，所以，从这个意义上讲，六模块是做好HR各项工作的底层代码。但是，六模块并不是一种思维方式和认知方式，而是一种结构化的专业分工与细分职能划分方式，这一点，与四角色和三支柱以及7S模型有着本质上的区别。

行业在演进、组织在发展，所有的职位都需要与时俱进、都需要进化，包括HR、财务、营销和研发在内的所有部门和职位，无一例外。

二、为什么说当下的企业不再需要六模块其实是一种不理性的做法？

如果说六模块是HR管理的基石，比喻为HR管理的1.0版本的话，那么四角色与三支柱就是HR管理的2.0版本和3.0版本。虽然版本有高低之分，但2.0和3.0版本都是立足于1.0版本之上做的升级，底层代码并无不同，也没有先进落后之分，只有适用或不适用的区别；如同越野车、SUV、轿车、跑车，没有高级与低级、先进与落后的说法，只有适合不适合特定路况的判断依据。

同样，企业之间不仅存在着规模大小之分，也有行业差异和属性差异（外资、合资、上市公司、私营公司），更有管理水平的参差不齐。在A公司用的很好的HR管理1.0模式，如果在B公司很可能就是一场灾难；选择六模块还是四角色或者三支柱，都需要充分评估企业的所在行业、企业属性、管理水平、人员水平，生搬硬套或者不理性的跟风，最后只能一团糟。

我从不排斥先进的、前沿的理论与工具方法，但我认为，需要因地制宜、因时制宜、因人制宜；学术领域的追星、赶时髦不仅不理性，而且还很危险。

三、为什么说三支柱、四角色与麦肯锡7S模型一样，都是一种结构化思维？

从六模块到四角色再到三支柱

图二：HR三支柱模型

从图二中能看到，三支柱模型的本质是重新定义HR部门的角色定位——成为HRBP、成为专家（招聘、薪酬福利、培训开发等）、承担SSC中的实施性工作与支持性工作（方案设计之后的实施也是一个重要且复杂的工作，类似咨询顾问在给企业提供方案成果之后的辅导实施甚至是常年顾问，提供长期贴身的辅导与支持）。

在三支柱的HR部门角色重新定位之后，各HR专业模块职位的工作内容并未发生大的变化，只不过由于角色/身份发生了变化，工作界面、从属与汇报关系也将随之发生变化（在我的系列长文《扒一扒组织发展的皮》中有详细论述，此处不表）；但是，从行业演进、组织发展与职位进化的要求看，包括HR职能的企业里的大多数部门与职位所扮演的角色、承担的使命，都需要进行变革，而三支柱模型则通过结构化（三位一体的平行结构）的方式来澄清了未来的HR的角色定位。

再看图三。

从六模块到四角色再到三支柱

图三：HR四角色

尽管与HR三支柱模型所描绘的角色定位有所区别，但四角色与三支柱两者并无本质上的区别，只不过划分的标准有些差异。但是，四角色在本质上还是一种四位一体的平行结构。

再看经典的麦肯锡7S模型。

从六模块到四角色再到三支柱

图四：麦肯锡7S模型

麦肯锡的7S模型，严格意义上说不是方法论层面的模型而是一个对构成企业组织的7个要素（战略、组织结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）的认知层面的七位一体的平行结构。

麦肯锡的7S模型无法提供解决具体问题的思路，但可以帮助各级管理者扩展认知企业的七个维度，进而提高认知与解决问题的系统性。所以，从这个意义上讲，麦肯锡的7S模型其实更像是一种结构化的思维方式，这一点与四角色和三支柱一样。

一言蔽之，无论是四角色还是三支柱，其初衷在于重新定义HR部门和HR岗位的角色定位，并根据新的角色定位再去明确HR部门和HR岗位的新使命，以更好的适应行业的演进、组织的发展与职位的进化，更好的满足竞争环境与客户的需要；但是，具体到解决问题时，还是需要通过六模块的理论、工具、方法或其他专业领域的工具方法。所以，扎实的六模块知识和技能是做好HR工作、应用好四角色与三支柱的底层代码也是基础。

备注：

平行结构：各维度与要素之间彼此处于同一逻辑层面，各自相互独立、不存在从属关系的一种结构。

今天谈了六模块、四角色和三支柱的概念与内涵，读者朋友们是不是特想知道如何判断企业是否需要导入四角色或三支柱？如何对现有的HR部门与岗位进行重组，使之按照三支柱的角色定位进行变革？

这个课题需要独立成篇，但是因为篇幅太大、跨度太大（涉及组织变革与职位重组），所以，是否以及如何应用三支柱模型的课题，我将会专门开一个系列的文章（以后可能会有视频课）来进行深度阐述。如果您有任何疑问或者想法，欢迎给我留言或者在我的个人主页加我。

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