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流于形式的KPI，你还在做吗？
这几天在面试绩效主管的岗位，与几名侯选人进行了沟通，发现一个很有兴趣也很现实的问题。如果我们把绩效整体工作分为三段的话，几名侯选人均只做了中间阶段，而且是偏下的程度，胜任绩效专员或是资深专员当然没有问题，但是做为绩效主管却有些力所不能。
于是，看到今天的主题，我就萌发了与大家浅聊一下绩效KPI的话题。
在面试中，我问侯选人如何来制定KPI中的数据指标，侯选人拿销售来举例。
她说：按员工的能力来制定指标，比如他的能力是40万的销售额，那么就给他定40万。
那么问题来了，绩效的目的是什么？是给奖金？是罚款？
哦，NO，绩效的基本目的在于激励，不管是KPI还是BSC宗旨都是推动的企业的发展。企业的发展依靠的是什么？当然是人啊！如果激励这个人，也就是员，才是绩效要做的。
按侯选人给出的答案，能力是40万，就定40万。OK，这种绩效给到平衡发展的公司，在市场不会变动，行业不会进步，销售额没有波动，企业不需要发展只要维持现有成绩等等这一系列的前提下，这么定绩效没有问题。而绩效工资额也相当于固定工资了，起不到浮动、激励工资的作用。
反过来讲，这个时候还要绩效有什么具体的意义呢？是不是呢？
接着一个问题，个人的业绩数据先不谈，部门的业绩如何制定呢？
她说：按前一年度的业绩来定。
嗯，OK，出现的问题跟个人业绩是一样的，如果是静态的市场，流于形式的绩效没有问题。问题是，市场是动态的啊~~~
当然，这个岗位的侯选人的岗位职责涉及不到绩效体系的建设，工作中没有接触过也是无可厚非。但是做为专业的HR，连理论都没有弄清，向上的空间就会受到限制，这是无法原谅的，是不？
绩效体系是基于人力资源规划来设计、制定，人力资源规划又是服从于企业战略的，所以最最基本的基石是企业战略、企业发展策略。
我们还是以销售部门来做例子，因为销售业绩相对来说可量化的部分较多，也可以很清晰的从数据上看到一些问题。
我们假设A公司是大型设备设计、生产、销售、售后一体公司，公司在行业内位于中等程度。公司老板短、中、长期计划是向着行业前端位置前进，短期计划是保证现有销售额的同时提升20%，其它技术、生产、售后我们这里先不过多考虑，假设是静态的。
提升20%的销售额是短期计划，人力资源短期规划要如何做呢？绩效又要如何设定呢？
人力资源首先要做的就是收集各类数据，才能确定是为销售部增加人员编制还是重新设定销售额指标。
在市场部提取 ‘市场容量’调查报告，销售部门提供上一年度市场销售报告及下一年度市场预测报告，通过如上报告中的数据对销售市场开拓做预计。当然，这时的人力资源只是做为辅助的存在，主要做如上分析的还应当是销售部门自身。人事要做的就是督促他们尽快完成数据的收集和分析。
根据市场现状，再结合销售部现有人员的业绩及可发展性，对业绩数据进行设定。这里除了数据外还要销售总监的配合，还需要人力资源对工作量进行评估。当然，还有如果设计、生产及售后也要同时考虑的话，数据量就会更多一些。
OK，说到这里其实大家就很明确的知道，绩效的设定考虑的问题应该是方面的。以企业战略为基石，制定实现企业战略的人力资源规划，之后才是绩效体系的建设。绩效从开始的设计、实施、考核、调整整个走一遍再回到设计是一个完整的闭环。
不仅是绩效，人力资源的其它模块也是同样遵循着这样的规律在运转。
今天只是浅淡绩效，把大概的概念与大家分享，真正要做到“完善”的绩效体系要涉及的方方面面和细节就更多了。最基础的岗位分析都要讲上很久，更不用说之前的部门设置、定编定员一系列的工作了。
以后有机会再分享。
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