脑子里不转过这几道弯，怎能做好绩效？

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    今天是闲聊，纯粹的闲聊。

    其实打卡区不是我的主场，平时我是混问答区的。每天在那里看着各位小伙伴们因为工作中的各种破事闹心，偶尔还能上去怼两句，那真叫一个“爽”！

    今天自由发挥环节，让谈谈绩效管理。在构思本期总结的时候我又想起最近在问答区遇到的一些相关绩效方面的问题，了解我的伙伴们应该知道对于绩效类的问题我的态度基本上是：“扎扎实实搞形式，认认真真走过场”。

    一段时间下来，有很多朋友对我有很大意见，觉得我态度消极，不负责任还误导别人。

    于是我静下心来认真的反思了一下，深感事态的严重。经过慎重考虑，决定鼓捣一篇总结出来好好讲一讲我个人对于绩效管理的理解。争取给自己洗白白。

    我的总结一贯秉持以下几个特点，1、不拍理论；2、不灌鸡汤；3、说大实话；4、只谈体会。

    今天的内容也是如此，关于绩效，结合我个人的工作感悟和搜集整理的具有典型特征的失败案例，最终形成几个有代表性的问题，今天拿出来跟大家分享，也希望大家边阅读边思考，或许对于绩效，你也会有一个颠覆性的理解。

    问题一：绩效管理会提高工作效率吗？

    其实这好像是一个不需要问的问题，通过绩效管理提升绩效这是书本上教授的知识。但是我觉得这里多少有点偷换概念的意思，其实绩效管理不能直接提升绩效，绩效管理只能考核评价工作并找出问题，而真正提升绩效的是对工作流程本身的优化。所以说绩效管理有可能间接的提升绩效。

    但是很多人没有意识到的是绩效管理可以直接的降低工作效率。为啥这么说呢，其实道理很简单，只是被很多人选择性的忽略了。

    为了说明这个问题，我先从前段时间遇到的一个小案例说起。不久前问答区有人提问，反映他们公司绩效考核过程中，经常有考核人员徇私舞弊，检察人员无法及时发现问题。从表面看，这是一个考核指标设置上的问题，似乎在选择考核指标的时候没有考虑到客观性、可衡量性等因素而是采用考核人评价的方式，但是实际上这就是一个典型的又想做绩效考核，又怕太麻烦影响了工作效率，最终导致考核流于形式的一个案例。

    在制定考核方案的时候，我们最熟悉的是KPI，都知道KPI有好多的优点，SMART原则大家都知道，但是为了提取符合SMART原则的有效的KPI指标，我们有时候就需要对工作流程进行再梳理，并且人为的增加一些考核节点。

    我把上面的案例还原成一个具体事件说明一下，有助于大家的理解。一个生产车间，需要对设备进行定期维护，原本维护用品由车间自行采购，公司设定了绩效考核指标，要求每月对设备保养三次，由车间主任就维护的及时性和规范性进行考核，由人事部负责对考核进行检查。但是一段时间下来设备因为缺少维护损耗严重，但是考核结果都没有问题，于是人事部怀疑车间主任考核造假。

    解决方案其实就是增加考核节点，这个事件中最简单的就是增加两个节点，1、把采购维护耗材的工作放到行政部，由行政部负责集中采购，然后每月分三次由车间的设备保养人员到行政部进行耗材领取，同时填写领取出库单。2、设备保养要做保养记录，详细记录保养的时间和保养情况，以及一些故障隐患的处理情况，保养人签字，车间主任复查签字。

    通过这样的设置，问题就很容易的解决了，考核也得以继续，但是事件中增加的两个节点其实就是多出的两项工作，工作环节增加，工作效率降低。一个KPI指标的设置尚且如此，如果考核一个部门有若干指标的话，需要增加的节点可能就更多。这也就是为什么很多工作一开始做考核就变得比以前要麻烦，工作量要大的原因，也是很多部门从领导到员工都抵触的根源所在。

    所以说，在一个有效的考核方案开始执行之时，整体的工作效率就会直接下降，这是不可避免的，这就是做绩效考核要付出的效率代价，想要做绩效考核工作的小伙伴们，这是大家要做好的第一个心理准备。

    问题二：绩效管理会降低企业经营成本吗？

    看完第一个问题，大家应该不难猜到答案了，答案就是不能。绩效管理不但不能降低经营成本，反而会增加经营成本。绩效管理增加成本主要有这么几个方面。

    1、为考核而增加的设备和耗材的成本投入。考核的目的是为了规范管理提升绩效，想要规范就要投入，举个最最简单的例子，公司考核员工仪容仪表，为员工配置的工装就是一种考核成本。

    2、为考核能够有序开展而进行的人员培训。其中针对中高层管理人员的培训是一项比重较大的成本支出。

    3、为让员工达到考核标准而许诺的绩效奖励。

    4、为了完成绩效考核工作而增加的岗位和人员工资。

    绩效管理是企业管理的一个组成部分，而管理本身就是需要成本投入的。对于那些整日埋头设计绩效方案的小伙伴来说，绩效管理的成本代价是大家要做好的第二个心里准备。

    问题三：绩效管理会提升管理水平吗？

    这个问题，我不能武断的给出否定答案，但是说句实在话，能够支持这一观点的成功案例我是一个都没见到，或许是我孤陋寡闻吧。

    其实提出这个问题，重点不在于答案是什么，因为这并不重要，重要的是把这个问题反过来。也就是“要想把绩效管理做好，就需要组织内部具备较高的管理水平”。

    在问答区遇到最多的关于绩效的抱怨是“员工抵触，部门不支持，领导不重视。”没错，做绩效就是会遇到这些问题，究其原因除了开展绩效让原本的工作变得“麻烦”了以外，另一个重要原因就是在于管理水平上（或者说是管理意识）。一般来说出现这种情况的企业多数都是基础管理都还不到位就草率的开展绩效工作了。在人们一般的认识里觉得管理水平较低开展了绩效，管理水平不就提升了吗？其实结果恰恰是相反的。之前提过，绩效管理是企业管理的一个组成部分，所有的管理都是双刃剑，在你还不能驾驭它的时候就贸然实施，负面效果绝对会大于正面效果。于是员工怨声载道，部门反目成仇、相互推诿扯皮，老板朝令夕改、频出昏招。对于这样的企业搞绩效，我真觉得能够最终流于形式已经是善终了。

    行了，虚无缥缈的说太多了，对于我们HR伙伴们聊点实在的。在我们决定或者说公司决定要上绩效的时候，作为专业人员，我们要做好的第三个心理准备就是管理人员的能力评估。公司管理层都是些什么人，自己是什么人，平时吃几碗干饭，喝几杯酒开始扶墙，心里都应该有个数。

    那么以做绩效考核方案为例，在我们设定绩效方案的时候最常说的一个词就是“接地气”，你出题考别人，首先你应该比被考的人水平高吧，或者至少应该水平相当，小学生考大学生没有意义。大家一定要明确一点，考核一项工作的难度远远要比做这项工作的难度大的多。

    作为HR在制定考核方案设定考核指标的时候你对被考核的岗位有了解吗？知道一项工作中哪个步骤是核心，如何设定考核指标才有助于公司战略的达成？你说你不知道，你让部门负责人设定考核指标，但是部门负责人懂不懂什么是绩效考核呢？

    一般来说途径有两个，一个是你下到第一线，了解你要考核的岗位的真实的工作内容。这个方法说起来简单，做起来难，很多岗位的工作如果不是亲身干几个月真的体会不到精髓，而真的做了几个月又变成了当局者迷。

    另一个途径是给部门负责人做好培训，让他们和你一样了解什么是绩效考核。这个方法其实操作起来也挺难的，我们姑且认为所有的管理人员都是热爱学习的好学生，即便大家对绩效管理的知识有了充分的了解，那谁能保证他们在设定自己部门岗位的绩效考核指标的时候不会留个心眼，不会避重就轻。

    所以最好的方式还是双管齐下，HR尽可能的去了解公司里各个部门各个岗位。而各部门的管理人员也要对绩效管理有一定的了解，两相配合，围绕公司发展战略目标，逐级分解，设定各个岗位的绩效指标。

    当然，如果两条路都走不通，还一定要干这个事，那就做个表，打打分，也没啥丢人的。

    问题四：绩效管理是企业管理必须的吗？

    首先明确一个已经被玩乱套的概念。

    绩效管理和绩效考核。其实大家都清楚，绩效考核是绩效管理其中的一个环节，但是在当下，很多企业里，绩效考核就是绩效管理的全部了。考核→处罚→绩效提升，真是神逻辑。

    但对于专业的我们来说，还是站在绩效管理体系的角度来思考这个问题。

    关于企业在什么阶段开展绩效工作，我个人总结几点，应该算是开展绩效工作的必备条件（仅供参考）：

    1、企业具备一定人员规模。

    2、企业组织架构明确具备稳定的部门、岗位、职级划分。

    3、企业岗位职责明确且工作足够复杂。

    4、企业已经建立相对健全的内部管理体系。

    5、企业有明确的发展目标和规划。

    6、企业发展开始减缓或出现迟滞。

    如果把企业比作是一个人，那绩效管理就是药，是药三分毒。

    我的观点一直都是——没病别吃药。

    前两天还看到一个提问的朋友，说企业刚创立，还没开展业务，正在招人阶段，问如何开展绩效工作？嗯……

    也有人说，通过绩效管理可以对员工进行有效的绩效激励，所以在企业中实行绩效管理还是很有必要的。这个观点我部分认同，这让我想起一件很有意思的事情，是我之前在一家公司遇到的，当做一个故事讲给大家。

    一天，老板要对内勤人员做绩效奖励，说业务员都有提成，内勤也很辛苦但是没有机会拿提成，所以让按照工作量设计个奖励方案。针对销售内勤岗位（销售内勤一项工作就是在ERP系统里录入出入库单和销售单，数据量很大），于是针对销售内勤的这项可量化的工作设计了一个奖励方案，根据单据开具数量按(0.3元/单)计算奖金，结果方案一出就来问题，有的销售内勤就表示强烈反对，经过调查，发现销售内勤都分属不同销售部，有的部门是卖高价值大件商品的，一个月卖100万可能也就几张单子。有的部门是卖低价值小件商品的，10万的销售额可能就几百张单。那按单据数量计算奖金的话卖大件的内勤就不愿意了。于是改方案，改成按销售额或者按开单数量都可以计算奖金的方式。

    实行不久又出问题了。在销售小件商品的销售部里，内勤开单子时开始一个商品开一张单（正常一张单子可以记录10行商品）。结果单据量激增，但是销售额没变化。对于出现的浪费又开始改方案，改成每条记录奖0.3元。于是单据浪费的问题解决了，可没过多久，内勤开始把本来可以合并在一起的商品拆成多条零散商品登记，工作效率开始下降。最后公司决定取消这个奖励政策，结果大家都不愿意了。

    原本是好意，结果并没有收到好的效果，不得不感叹很多时候员工的脑回路和公司的想法永远搭不到一条线上，真可谓“我本将心照明月,奈何明月照沟渠”。

    最后做个总结，今天关于绩效管理讲了几个问题，首先表明，我从来不认为绩效管理没有用，只是认为绩效管理如果用不好真的不如不用。伙伴们如果立志要成为一个绩效管理小能手，那么请记住这几个问题，做好这几项心理准备。

    1、绩效管理会直接降低工作效率，这是直接且显著的，当然如果你的绩效管理是科学系统的那么随着绩效的逐渐提升会弥补一开始的效率降低，但是你也要想清楚，绩效的提升是缓慢且不易察觉的，且还不一定真能提升，但是工作效率的下降可是立竿见影的，在你准备开展这项工作的时候不但自己要清楚这一点，也要让老板明白。

    2、绩效管理会增加成本。其实人资岗位的工作哪项不是花钱的呢，虱子多了不怕咬，不差这一个。但是作为专业的你一定要有大局观，要想的全，看得远，你的绩效管理方案一定是配合着预算方案一起递到老板面前的，以免日后花钱时候被动。

    3、绩效管理需要高水平的管理团队支持。俗话说没有金刚钻别揽瓷器活。先看看自己有没有设计方案的水平，有没有培训管理层的能力，有没有游说老板的本事。如果都没有，就别折腾，好好的活着不好吗。

    4、绩效管理到底是不是企业必须的？这个问题就留给大家吧，每个人在不同的企业环境下会有不同的答案，随着大家工作阅历的增加，对于绩效管理可能还会有更多更深刻的理解。关于这项伟大的事业如果哪位高人真的一不留神搞成功了，也别忘拿出来跟大家分享一下，至少我是可求这样一个成功案例的。

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    某日清晨，你推开老板办公室的大门走了进去，将一摞厚厚的《公司2018年度绩效管理实施方案（草案）》摆在老板办公桌前。沉吟片刻，开口说道：“老板，这是您前段时间吩咐我制定的绩效管理方案，在您审核这份方案之前我有一些话要说。”

    “绩效管理是一套复杂的管理系统，是通过考核、评估、改进等诸多模块配合，循环运作逐步提升绩效继而最终实现公司整体战略目标的一种管理手段。绩效管理并不像很多人想的那样可以立竿见影的见效，而是一个持续缓慢的过程，在这个过程中需要对系统中的各个环节进行不断的完善和调整，而这些调整有可能是以‘年’为单位计算的。”

    “除了周期的问题，在绩效管理的实施过程中，公司也要投入较大的人力成本，经济成本，时间成本，同时有可能在实施初期为保障系统的运行要以牺牲工作效率为代价。”

    “最后，绩效管理的实施不是一个人或者一个部门的事情，是需要全公司全体人员通力合作的，在这个过程中，需要老板坚定不移的支持和各级领导的全力配合，因此未来一段时间里管理层的培训会更佳频繁，在实施过程中员工及各级领导的不理解和不配合也在所难免。”

    “兵法有云：谋定而后动，知止而有得。希望老板在决策之前能够慎重的评估得失。开展绩效管理工作人力资源部责无旁贷，我部门将尽最大努力从专业的角度为公司保驾护航……”

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