上周六陪孩子泡图书馆，在琳琅满目的儿童书目中找到了一册全译本的《聊斋志异》翻看。正百无聊赖打发时间的时候，忽然被书中一句话击中——“有心为善，虽善不赏;无心为恶，虽恶不罚。”
原谅职业HR的兴趣畸形，因为大师兄首先关注到的确是“赏、罚”二字。
《聊斋志异》作为一部以神怪陆离为核心的“故事汇”，管他批判也好讽刺也罢，归根结底其哲学思想仍旧被“道家”影响极深。而“道家”所讲的“因果论”，在这句话中，也有提及(一说“因果论”来源于道教，一说“因果论”来源于佛教;佛教的因果重来世，道教的因果修今生。因大师兄对哲学知之尚浅，不敢班门弄斧，在此不谈出处，只讲感悟)。
注重修今生的道家因果论，经常提到“善恶有报”这个词语——善恶为因，报应为果。这是所谓的“道法自然”。
道亦有法，道亦是制度。以此类推，“善恶有报”便是道法，便是最质朴的制度。
此说来，其实所有的制度其实都在遵循这个“因果论”的道法原则。制度往往都规定了做了什么样的事情(因)，应该得到什么样的奖惩(果)。绩效考核制度更是如此。
大部分企业的绩效考核制度，是单纯按照“善恶有报”的普世思路操作的，即相应的行为对应相应的考核结果。企业通常都会人为的制定“善恶”标准，然后根据相关标准进行考核并随之实施奖惩。
这类传统意义上的考核，同道德考量的“惩恶扬善”一样，目的是为了“奖勤罚懒、按劳分配、树立标杆、提高业绩”。
然而无数前赴后继的HR们，在绩效考核体系、工具、办法和原则上，兢兢业业大作文章废寝忘食彻夜不眠后，捧着如获至宝的制度开始实施时，往往带来的效果并不理想，甚至反而弄巧成拙。
事实确实如此。拿海底捞举例——考核利润率的时候就丧失了品质好的甜西瓜，考核翻台率的时候就丧失了迟到客户的体验，考核服务细则指标的时候就丧失了客户选择服务的自由……
然而那就真的需要“去考核化”?所谓的“去考核化”就是真的完全不考核?
是个正常人都明白，答案自然是否定的。谁也不想一朝回归计划经济时代吧?(话说回来，计划经济时代也是有计划任务指标的呢)
考也不是，不考也不是，那该怎么办?
别急，听听蒲老爷子怎么说——“有心为善，虽善不赏;无心为恶，虽恶不罚。”字面意思就是：“有心为之的善举，是‘伪善’，做了也不会得到奖励;而无心做的恶事，即使结果不佳也不会得到惩罚。”
哎呀呀!这么一解释，HR们更要吐血了!善也不是善，恶也不是恶，我们怎么做评估?绩效面谈中最恐怖的时刻即将到来了——扯皮拉锯战开始!
好啦好啦，先别哭啦，听大师兄把话讲完。
记住一句话，凡事追本溯源，保眼前迷雾尽散。
如果在道法中，“善恶”的“因”必定会造成“报应”的“果”，那么自然有人会在此“法”中寻找捷径。“有心之善”便是捷径。于此相反，自然有对“法”知之甚少的人，在无意中做了“无心之恶”。
而道法的崇高性在于，它不但能建立公平的规则，还能在规则中发现不守普世规则的“捷径派”，并解救不小心“掉在坑里”的“误伤派”。
这么一解释，明白了吧?这哪里是“去绩效化”?明明就是“绩效升级”!
道理讲明白了，怎么做呢?
师兄粗陋，谈谈自己的几点看法，供大家批评。
第一，战略清晰明朗。
考核归根结底是为了达成战略。如同“因果论”和“善恶观”最终目的是维持道德生态一样。
两者之间的共通性有三点：受众面广，受众素质不均衡，传播层级较多。
受众面广和素质不均衡，就会产生对战略解读的大量歧义;传播层级较多，就会产生信息递减和畸形传播。
道家是怎么解决这个问题的?它把复杂的哲学观点简化成几句话或几个成语，清晰可见，通俗易懂，朗朗上口。上到皇帝士大夫，下到街头巷尾的孩童，都能立刻“秒懂”。
企业战略的设计也应该遵循此原则。把企业的中长期或短期战略，用通俗易懂方便传播的方式制成标准化话术或口径，让企业上下人人“秒懂”。这样就能避免各岗位在执行绩效的时候只看眼前指标，忘记战略目的;近看似乎兢兢业业，远看实为无头苍蝇。
举个简单的例子，阿里巴巴最初制定的战略便是一句话：“让天下没有难做的生意”。
秒懂不？
通俗不？
目的性强不？
第二，战略下达简单直接。
企业的战略在传达和下达的过程中，通常伴随“战略解码”。这一“解码”可就容易出麻烦事儿。真正的战略指标下达的垂直性，同解码人有着巨大的关系。
一个优秀的具备“战略解码”能力的大神，需要根据企业现状做解码，在考虑指标分配科学性、团队绩效能力、市场影响、管理成本投入等诸多复杂因素的基础上，根据产品形态和营销及运营规律，结合当前团队情况做逐一解码，并提供指标考核的办法和步骤。
然而可惜的是，具备上述能力的大神凤毛麟角，可遇不可求。
企业战略不能不下达，会下达的高人又遍寻不到，怎么办?唯一的办法只有放弃复杂步骤，回归单纯原则!
通常办法就是把战略转化成大家都听得懂算的出的语言或数字，简单粗暴逐级直接传达。把每一层的分配权交给该层级第一负责人处理。这样在总的战略层面仅需要制定三个标准：
A. 红线标准
B. 基本标准
C. 超越标准
拿普通的家庭教育举例，培养孩子这个战略我们如何解码?
当我们不知道什么样的孩子才算真正优秀的孩子时，我们允许我们的孩子在边边角角犯错，但他必须给我健康长大——这是红线标准。
我们希望他同时成为一个有用的能自力更生的普通人——这是基本标准。
我们希望他能够在某一领域有所成就，受人尊重——这是超越标准。
简单不？
第三，指标分解遵循“核心原则”
战略解码之后就面临绩效指标分解。层层分解的信息递减，很容易让分解的结果与战略目标背道而驰。因此，在分解过程中遵循“核心原则”尤为重要。
核心原则即战略目标。前面铺垫了战略设定和战略解码的规范，也就是为最终这个环节做准备。
有了让所有人都听得懂看得到的战略目标，有了三个标准的框架约定，所有部门所有岗位的绩效指标分解，都围绕着主线展开，就不会产生较大的偏差。
如同在“惩恶扬善”的道德基准上，设定刑法细则一样。
第四，建立“备用”考核渠道
这一条回归主题语：“有心为善，虽善不赏;无心为恶，虽恶不罚。”如何避免在绩效考核制度上的漏洞?避免有人钻空子走捷径，避免有人被误伤?
考核人的应变和判断能力固然重要，设计“备用”的考核渠道同样是一个好主意!
“神秘客”这类的考核方式设定最初源于外资连锁行业，在国内的连锁机构也一直应用的不错。这种方式不失为一个“备用”考核渠道的好选择。
另外，在考核制度上设定外部干扰“按钮”、增加透明度、打通考核审计和考核申诉垂直渠道、增强考核案例宣传、梳理企业文化等，都可以分别研究细化，作为“备用”考核参考途径使用。
第五，考核人的筛选及培养的重要性
考核结果一般由考核人给出，虽然在考核过程中所有HR都在宣导“科学、标准、理性、依据”的论调，但具体执行起来总免不了人为因素作祟。
人就是江湖，你怎么退出？
既然无法“退出江湖”，那“华山论剑”的形式还是需要的。逐步优化、分级、筛选管理层队伍，有针对性的培养、提拔、任用，是保证考核结果越来越接近科学性的唯一步骤。
在任何企业中，基层管理团队的搭建、培训和提升，都是最重要的。
这让我想起这篇文字的灵感来源——出处是《聊斋志异》中的一篇，名字叫做《考城隍》。
城隍是什么?城隍非仙，是传说中冥界的地方官，相当于县官。这么说来，城隍即是仙界的基础管理者呀!
而《考城隍》的典故中出现的宋先生，正是因为此中金句“有心为善，虽善不赏;无心为恶，虽恶不罚”一句被选中。
看来，仙界对基层管理者的选拔，也是注重此人对绩效考核指标的深度理解，才决定用人的。
我辈岂敢不习之？
上榜得茅豆
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