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推荐 绩效管理的哲学,从“因果论”谈起

2018-04-16 12:25:03 阅读(365) 评论(0) 收藏(1) 分享到:分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间


       上周六陪孩子泡图书馆,在琳琅满目的儿童书目中找到了一册全译本的《聊斋志异》翻看。正百无聊赖打发时间的时候,忽然被书中一句话击中——“有心为善,虽善不赏;无心为恶,虽恶不罚。”

       原谅职业HR的兴趣畸形,因为大师兄首先关注到的确是“赏、罚”二字。


       《聊斋志异》作为一部以神怪陆离为核心的“故事汇”,管他批判也好讽刺也罢,归根结底其哲学思想仍旧被“道家”影响极深。而“道家”所讲的“因果论”,在这句话中,也有提及(一说“因果论”来源于道教,一说“因果论”来源于佛教;佛教的因果重来世,道教的因果修今生。因大师兄对哲学知之尚浅,不敢班门弄斧,在此不谈出处,只讲感悟)。


      注重修今生的道家因果论,经常提到“善恶有报”这个词语——善恶为因,报应为果。这是所谓的“道法自然”。

      道亦有法,道亦是制度。以此类推,“善恶有报”便是道法,便是最质朴的制度。


      此说来,其实所有的制度其实都在遵循这个“因果论”的道法原则。制度往往都规定了做了什么样的事情(因),应该得到什么样的奖惩(果)。绩效考核制度更是如此。


       大部分企业的绩效考核制度,是单纯按照“善恶有报”的普世思路操作的,即相应的行为对应相应的考核结果。企业通常都会人为的制定“善恶”标准,然后根据相关标准进行考核并随之实施奖惩。


       这类传统意义上的考核,同道德考量的“惩恶扬善”一样,目的是为了“奖勤罚懒、按劳分配、树立标杆、提高业绩”。

       然而无数前赴后继的HR们,在绩效考核体系、工具、办法和原则上,兢兢业业大作文章废寝忘食彻夜不眠后,捧着如获至宝的制度开始实施时,往往带来的效果并不理想,甚至反而弄巧成拙。


       事实确实如此。拿海底捞举例——考核利润率的时候就丧失了品质好的甜西瓜,考核翻台率的时候就丧失了迟到客户的体验,考核服务细则指标的时候就丧失了客户选择服务的自由……

       然而那就真的需要“去考核化”?所谓的“去考核化”就是真的完全不考核?

       是个正常人都明白,答案自然是否定的。谁也不想一朝回归计划经济时代吧?(话说回来,计划经济时代也是有计划任务指标的呢)


       考也不是,不考也不是,那该怎么办?


       别急,听听蒲老爷子怎么说——“有心为善,虽善不赏;无心为恶,虽恶不罚。”字面意思就是:“有心为之的善举,是‘伪善’,做了也不会得到奖励;而无心做的恶事,即使结果不佳也不会得到惩罚。”

       哎呀呀!这么一解释,HR们更要吐血了!善也不是善,恶也不是恶,我们怎么做评估?绩效面谈中最恐怖的时刻即将到来了——扯皮拉锯战开始!


       好啦好啦,先别哭啦,听大师兄把话讲完。


       记住一句话,凡事追本溯源,保眼前迷雾尽散。


       如果在道法中,“善恶”的“因”必定会造成“报应”的“果”,那么自然有人会在此“法”中寻找捷径。“有心之善”便是捷径。于此相反,自然有对“法”知之甚少的人,在无意中做了“无心之恶”。

       而道法的崇高性在于,它不但能建立公平的规则,还能在规则中发现不守普世规则的“捷径派”,并解救不小心“掉在坑里”的“误伤派”。

       这么一解释,明白了吧?这哪里是“去绩效化”?明明就是“绩效升级”!


       道理讲明白了,怎么做呢?


       师兄粗陋,谈谈自己的几点看法,供大家批评。


       第一,战略清晰明朗

       考核归根结底是为了达成战略。如同“因果论”和“善恶观”最终目的是维持道德生态一样。

       两者之间的共通性有三点:受众面广,受众素质不均衡,传播层级较多。

       受众面广和素质不均衡,就会产生对战略解读的大量歧义;传播层级较多,就会产生信息递减和畸形传播。

       道家是怎么解决这个问题的?它把复杂的哲学观点简化成几句话或几个成语,清晰可见,通俗易懂,朗朗上口。上到皇帝士大夫,下到街头巷尾的孩童,都能立刻“秒懂”。

       企业战略的设计也应该遵循此原则。把企业的中长期或短期战略,用通俗易懂方便传播的方式制成标准化话术或口径,让企业上下人人“秒懂”。这样就能避免各岗位在执行绩效的时候只看眼前指标,忘记战略目的;近看似乎兢兢业业,远看实为无头苍蝇。

       举个简单的例子,阿里巴巴最初制定的战略便是一句话:“让天下没有难做的生意”。

       秒懂不?

       通俗不?

       目的性强不?


       第二,战略下达简单直接

       企业的战略在传达和下达的过程中,通常伴随“战略解码”。这一“解码”可就容易出麻烦事儿。真正的战略指标下达的垂直性,同解码人有着巨大的关系。

       一个优秀的具备“战略解码”能力的大神,需要根据企业现状做解码,在考虑指标分配科学性、团队绩效能力、市场影响、管理成本投入等诸多复杂因素的基础上,根据产品形态和营销及运营规律,结合当前团队情况做逐一解码,并提供指标考核的办法和步骤。

       然而可惜的是,具备上述能力的大神凤毛麟角,可遇不可求。

       企业战略不能不下达,会下达的高人又遍寻不到,怎么办?唯一的办法只有放弃复杂步骤,回归单纯原则!

       通常办法就是把战略转化成大家都听得懂算的出的语言或数字,简单粗暴逐级直接传达。把每一层的分配权交给该层级第一负责人处理。这样在总的战略层面仅需要制定三个标准:

       A. 红线标准

       B. 基本标准

       C. 超越标准


       拿普通的家庭教育举例,培养孩子这个战略我们如何解码?

       当我们不知道什么样的孩子才算真正优秀的孩子时,我们允许我们的孩子在边边角角犯错,但他必须给我健康长大——这是红线标准。

       我们希望他同时成为一个有用的能自力更生的普通人——这是基本标准。

       我们希望他能够在某一领域有所成就,受人尊重——这是超越标准。

       简单不?


       第三,指标分解遵循“核心原则”

       战略解码之后就面临绩效指标分解。层层分解的信息递减,很容易让分解的结果与战略目标背道而驰。因此,在分解过程中遵循“核心原则”尤为重要。

       核心原则即战略目标。前面铺垫了战略设定和战略解码的规范,也就是为最终这个环节做准备。

       有了让所有人都听得懂看得到的战略目标,有了三个标准的框架约定,所有部门所有岗位的绩效指标分解,都围绕着主线展开,就不会产生较大的偏差。

       如同在“惩恶扬善”的道德基准上,设定刑法细则一样。


       第四,建立“备用”考核渠道

       这一条回归主题语:“有心为善,虽善不赏;无心为恶,虽恶不罚。”如何避免在绩效考核制度上的漏洞?避免有人钻空子走捷径,避免有人被误伤?

考核人的应变和判断能力固然重要,设计“备用”的考核渠道同样是一个好主意!

       “神秘客”这类的考核方式设定最初源于外资连锁行业,在国内的连锁机构也一直应用的不错。这种方式不失为一个“备用”考核渠道的好选择。

       另外,在考核制度上设定外部干扰“按钮”、增加透明度、打通考核审计和考核申诉垂直渠道、增强考核案例宣传、梳理企业文化等,都可以分别研究细化,作为“备用”考核参考途径使用。


        第五,考核人的筛选及培养的重要性

       考核结果一般由考核人给出,虽然在考核过程中所有HR都在宣导“科学、标准、理性、依据”的论调,但具体执行起来总免不了人为因素作祟。


       人就是江湖,你怎么退出?


       既然无法“退出江湖”,那“华山论剑”的形式还是需要的。逐步优化、分级、筛选管理层队伍,有针对性的培养、提拔、任用,是保证考核结果越来越接近科学性的唯一步骤。

       在任何企业中,基层管理团队的搭建、培训和提升,都是最重要的。

       这让我想起这篇文字的灵感来源——出处是《聊斋志异》中的一篇,名字叫做《考城隍》。


       城隍是什么?城隍非仙,是传说中冥界的地方官,相当于县官。这么说来,城隍即是仙界的基础管理者呀!

       而《考城隍》的典故中出现的宋先生,正是因为此中金句“有心为善,虽善不赏;无心为恶,虽恶不罚”一句被选中。

       看来,仙界对基层管理者的选拔,也是注重此人对绩效考核指标的深度理解,才决定用人的。

       我辈岂敢不习之?


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姓孙属猴人称大师兄。曾经任上海财经大学继续教育学院人力资源总监。精通绩效管理、招聘配置、培训和组织发展模块。拥有近20年..