绩效管理的“西瓜”与“芝麻”

作者 zerost 更新于：2022-04-27 15:49 47870

内容来自 2018-04-27 打卡话题

　　最近两个月，咱们在招聘与培训的话题中畅游，各位HR是否有些疲劳了呢？在4月培训月即将结束的日子里，咱们每周五的自由分享专场终于可以换换口味啦，今天有各位牛人大咖带来独家绩效干货，让你从绩效理念到实操落地，都有不一样的收获！别忘了做好笔记，点击订阅哦~

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开篇语：绩效管理，抓了“芝麻”，丢了“西瓜”

绩效管理当中，管理者的功利心是比较强的，喜欢做立刻见效的事情，比如打分，花几分钟的时间就把一张考核填完了，很有成就感，殊不知，仅仅填写考核表，并不能帮助员工提高绩效。

实际上，这样的做法无异于捡了芝麻，丢了西瓜。

企业在绩效管理的操作中，捡了芝麻，丢了西瓜的现象相当严重，具体有以下五个方面：（1）忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；（2）忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；（3）忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；（4）忽视重要工作的考核，而简单追求量化；（5）忽视过程沟通，一味强调填表打分。

下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。

1.忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计

在企业操作绩效管理的时候，包括HR经理在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。

于是，绩效管理这个被称为“管理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。

由于没有系统学习研究绩效管理的理念，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。

这里，绩效管理理念是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理念学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”

请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？

所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？

2.忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核

绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？

说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具，组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。

绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工的联动。

而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。

这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。

于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。

所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？

3.忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能

绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长，进而达到实现所承担指标的能力。

企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力，完成指标。

不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。

而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈，管理者对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。

这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，“平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。

这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。

所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？

4.忽视重要工作的考核，而简单追求量化

在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。

为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在7月31日前完成，延迟一天扣5分，延迟6天及以上此项得分为0分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的项目。

那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在7月31日前交一份1页纸的报告呢，还是交一份10页纸的报告？

对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？

类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为90%.那么，假设一个员工这个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核意义何在？

其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。

所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？

5.忽视过程沟通，一味强调填表打分

很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通，使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。

这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。

这个问题前面的几个部分基本上已经谈到了，请持有这种思想的管理者思考一个问题：员工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的还是管理者打分判断出来的？

结束语：以上，通过5个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。

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2024-04-22 15:34

全部评论(121) 我参与的评论

58楼宝姜二胖

看完赵老师的这片文章，再回想之前您写的那些佳作，想到了鲁迅先生说的《呐喊》，您也一直……一直在为中国千千万万的企业管理者——摇旗呐喊！就像大海中的灯塔，指引那些已经迷离的船只，以正确的方向前行一样~
给您一个大大的赞！

2018-05-11 11:23:45 回复赞(1)

57楼萌尼姐

赵大叔的绩效文章必看

2018-05-02 22:52:07 回复赞(1)

zerost

@萌尼姐：谢谢支持和鼓励，您的鼓励让我更有力量，一起学习绩效，加油~

2018-05-03 09:49:03回复

56楼一鼻子灰

很多企业在决定实施绩效的时候，都是大张旗鼓，但是虎头蛇尾占大多数，绩效的实施者更应该关注绩效的检查和修订，不断的将问题上下沟通并解决才是保证绩效按照既定目标开展的前提。也只有是对绩效发自内心的接受和热爱，才能认真并坚持的执行下去，赵大咖的就是这样的榜样，谢谢分享，学习了。

2018-05-02 09:36:12 回复赞(1)

zerost

@一鼻子灰：源于热爱，用心投入，坚持始终，感谢老朋友的支持和鼓励，我们一起加油~

2018-05-02 10:10:04回复

55楼小巴17

一直觉得绩效管理是神一样的存在，谢谢分享，马上关注了，满满的干货！

2018-04-29 22:05:04 回复赞(1)

zerost

@小巴17：谢谢支持和订阅，我们一起学习绩效管理，加油～

2018-05-02 09:18:00回复

54楼小巴17

一直觉得绩效管理是神一样的存在，谢谢分享，马上关注了，满满的干货！

2018-04-29 22:00:29 回复赞(1)

zerost

@小巴17：谢谢支持和关注，非常高兴，一起学习，加油～

2018-05-11 11:41:54回复

53楼小巴17

一直觉得绩效管理是神一样的存在，谢谢分享，马上关注了，满满的干货！

2018-04-29 22:00:16 回复赞(0)

52楼白亦澜

不成功的管理者分为两大类，一类是只给要求，不管过程的，一类是过分关注过程，吹毛求疵的。而一个会做下属绩效管理的上位者，首先要做好分权分工，二要做好日常检查与辅导，三要对结果真实有效的评价，四要对造成不良结果的原因进行分析以及解决预案，传说中的PDCA，SMART都是这样的逻辑分解，但是口头说的都比不上实际做的，因为有时候上位者自己也不清楚安排某项工作要达成什么样的标准，只是说，你把那个报告做了……一天后，把一页的报告交上了，然后看着不满意，打回重做，十天后，一百页的报告诞生了，还是不满意；问，BOSS，您哪里不满意，我还需要加进去啥？BOSS说，不知道，反正觉得不满意，这里有人家的模板，你看看，我想要这样的……然后困惑了，不一样的格局，不一样的思路，重新写的时候大多思维还是会往早前写过的结构上飘，就这样，这个报告无疾而终。到底是底下人写的不好，还是说领导标准问题呢？
至少很多企业的管理者都存在这些通病，怎么办，有时候想想我们要学的更多是心理学，怎样去有效沟通，怎样委婉表达我们的思路，怎样妥善的处理他们的态度病灶！

2018-04-28 14:24:35 回复赞(1)

zerost

@白亦澜：谢谢支持和分享心得，您的这篇分享分析得太透彻了，的确会大量存在老板或者上级领导也不知道自己要的结果长什么样子，简单地就把工作安排下去了，然后对下接提交的结果挑各种毛病，也不说到底自己要什么，最后再拿出一个模板。我觉得造成这种情况的一个重要原因是没有共同工作的思维，始终都是上级发布命令，安排工作，下级接受任务，完成工作，而没有从一开始就和下属把一项任务的目标和标准探讨清楚，没有形成共识的思路和框架，造成了大量的时间浪费和工作负担。
如果管理者能放下自己的姿态，和下属一起把一项任务的目标、主要内容、可能需要的资源或资料、可能出现的困难因素一起探讨清楚，再去实施，可能效果就会好很多。
最后，管理者如果不再扮演评判者的角色站在局外审视下属的工作，而是作为合作伙伴，和下属一起工作，也会大大改善管理者的绩效，发挥管理者帮助下属成长的价值。
再次感谢您的分享，非常有价值~

2018-04-29 09:26:33回复

wang4321

@绩效魔方赵日磊：我遇到同样的问题，和领导沟通以后，领导的回答直截了当，“我什么都知道还要你干嘛？”我默默无语，转身离开，继续使劲猜想领导的想法！

2018-05-04 10:16:54回复

zerost

@wang4321：谢谢分享心得，有时候的确很无奈。有些领导把员工逼成了心理学家，猜领导的想法成了工作，可想工作的效率怎么提升？何况，我们大多数人一时半会也成不了心理学家，你不说出来，我们怎么知道你怎么想的，对吧？

2018-05-04 10:23:15回复

白亦澜

@绩效魔方赵日磊：毕竟有层次，能帮助下属成长的领导太少，生活中我们碰到的大多是不靠谱的，虽然自己也会告诫自己，领导之所以是领导是因为领导身上有我们所不具备的，但是牢骚一定有，处理不满的方式也大有不同，有的越处理越糟糕，有的则可以患难见真情。我们想改变的别人无限遐想，能改变的面积却微乎其微，有时候想着改变自己去迎合别人，却又被别人的思路、做法牵着鼻子走，最终落得怒发冲冠或者麻木、认怂。
看着市面上洋洋洒洒的书，一开始我们看书的时候会带着审视和抗拒，书上就一直说你要学习，你要进步，与企业一起成长，否则公司这个大树上结的果子再多，你也分不到一点……而面对越来越多不靠谱的上级我们既不能改变他，又不愿改变自己，能做的就只能让自己强大，学习不会让人变换思维，但是却可以以专业亮瞎旁观者的眼。
我们新来的总监，我是不服的，因为他只会从别的地方弄模板给我，而不管目前我的能力或者公司的现状是否具备填写这份模板的基础资料，所以我也会跟他抬杠，有时甚至想，如果我俩杠到最后，跑到老总那去争论这些问题会有啥样的结果。面上争吵，实际我也在从他给的模板上提取适合我用的东西，毕竟他刚入职，没有目前公司人员的通病，能把外边新的东西传递进来，即便是错的，看看又何妨，如果他能用他的专业说服我，我会按他说的做。想想如果因为工作有争论，总比现在一潭死水，温水煮青蛙的状态好。
大家都在说市面书很多，要学的很多，可是小白如我，是不知道改怎么学，学什么才是符合现阶段要求的，有人引导是好的，没人引导的时候就得自己上点心。

2018-05-16 15:50:48回复

51楼 linge1238

谢谢分享，仔细一想我们的绩效考核，就是在做工作内容、工作职责的考核，简单粗暴的进行扣罚~
但是我们的初衷都不是这样的，只是在具体的执行过程中，慢慢就变味了，销售、研发、市场都在完成任务的形式对付我们每个月的绩效考核要求。我们机械化的进行核算，扣罚工资。
看来我现在的企业在绩效管理这条路上还有很长的教育工作要做啊~
加油~

2018-04-28 14:07:03 回复赞(1)

zerost

@linge1238：谢谢支持和分享心得，初衷都是好的，也想着从战略出发，也想着把经营和考核结合得更紧密，但做着做着就变形了，就成了简单的职责考核，粗暴的扣罚，这是很多企业都面临的状况，改善这个状况的确需要时间，需要毅力，需要坚持，努力，加油~

2018-04-29 09:19:40回复

50楼风华720

目前我所在企业就面临这样的现状，员工感觉公司把绩效当成对他们扣罚的工具，当成一种负担，绩效考核并没有真正发挥出他的作用，问下老师这个要怎么破解？非常苦恼

2018-04-28 09:09:56 回复赞(1)

zerost

@风华720：谢谢支持和提问，您的这个问题是绩效考核领域的经典问题，常常有人问起，我在专栏里也回答过几个类似的问题。我觉得这个问题的破解可以正向激励入手，所谓正向激励，就是那些真正做出优秀绩效的人得到鼓励，这部分人可以占到20%，而那些绩效表现一般的人，不扣罚也不奖励，这部分人应该占一大部分，占到70%，那些绩效实在太差的人，连基本要求都做不到的，那就要扣罚了，扣罚的幅度可以适当小一点，比例占到10%。
具体的做法是绩效考核中设置加减分项，为了增加激励效果，可以设一些加分项，例如：对管理制度、流程、标准及相关模板进行改进优化，对以往工作经验、教训的总结提炼、分享，工作中对节约成本提出合理化建议并被采纳，特定时间内承担其他人员的工作，如果发生此类事项，可以根据结果加1-3分，最多加10分，也可以设置一些减分项，例如：工作中出现重大失误导致时间严重拖延、人力及成本严重浪费、工作质量严重不合格或出现安全事故，执行上级安排的工作任务时，执行不力、相互推诿、不作为、办事拖拉，因部门或岗位间工作协调不力，在周例会上被投诉或通报，如果发生此类事项，可以根据结果减1-3分，最多减10分。
通过设置加减分项，适当拉开分数差距，在对应绩效系数时，可以设置105以上1.3,100-105分1.2,95-100分1,1，80-95分1,80分以下0.8的系数，给予真正表现优秀的加大奖励。
一点思考和建议，供您参考~

2018-04-28 10:57:29回复