从技术到管理，是思想的转变

作者董点先森丨董超更新于：2018-04-10 10:52 71134

内容来自 2018-04-11 打卡话题

　　我们公司是一家技术型的公司，公司的管理层都是老板创业时的技术骨干提拔起来的。今年年初总经理认为公司的管理者业务能力够，但是管理方法很欠缺，希望我能做一个提高管理层管理能力的方案。如何才能衡量管理层的管理能力，如何找到各位管理者的培训需求，最后达到总经理的要求呢？希望大家给我一点建议。

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从技术到管理，是思想的转变

从技术做起，到高层管理，这么一条职业路径稀松平常。就从目前的大环境来说，也是可以理解的。公司生存初期，要的就是利润，考虑怎么活下去才是最要紧的。到了后期，发展壮大了，再来考虑管理规范管理流程等问题。

从技术到管理，是思想的转变

从上图可以看出，在管理问题上，技术能力只是对管理人员要求的很小一部分。从大的方面来说，更多的关注到了使命和目标、经营策略和能力、人力资源管理策略等方面。而这些，也是作为管理者所必须集中精力去思考的问题。

对政策的把握

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作为管理者，需要对财务、资产、人力资源、商品四个方面的信息格外重视。四个方面的强大与雄厚，是公司赖以生存的资本。每一个维度上，都涉及到了几个重点关注项。对应每一个关注项，都应该有相关的统计报表，因此，从每个部门拿到数据后，管理者还要学会分析，并从数据中看出端倪与新的发展机会。如果管理者对这些细节点比较熟悉，可以不用单独开展培训，笼统介绍即可，但如果不熟，可以作为阶段性的培训开展。

认识管理的重要性

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从一线主管到高层经理，在构思、人际交往和技能方面，所占比重有所不同，这一点必须让管理者深刻的认识到。一个整天觉得很闲，不自己动手做点什么的管理者，在多大程度上能称为一个合格的管理者，已经是一个值得商榷的事了。

领导者角色的转变

要让领导者意识到管理的重要性，就需要从管理者角色的转变开始。作为管理者，应该从三个方面来衡量自身工作的有效性。第一，管理任务；第二，领导员工；第三，确保工作得以圆满完成并获得员工的满足。

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（做事者到管理者的转变，投入一样，产出更大）

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（控制者到领导者的转变，溶图一样，结果一样，多了员工满意）

因此，一个有效的管理者，是链接经营目标经营结果的一座桥梁，是员工发展的指导者，持续不断改进的倡导者和引路人。

三方面的协调发展

从技术到管理，是思想的转变

角色的转变，带动的是团队沟通、团队管理和自我管理的三方面协调发展。

一个有效的团队沟通，从沟通技巧和关系的建立开始。所谓沟通的技巧，要懂得如何提问以及如何倾听。提问的方式很多，开放式、探究式和封闭式都有其侧重，根据想要获取的信息来确定。也就是你想得到的是事实，是情感，是关系，还是隐含的意思。倾听的技巧，可从意译语句和感情、复述及引导三方面多加注意。

在良好的沟通下，管理和发展团队才成为可能。发展团队有三种基本的方式，委派任务的技能、指导和反馈技能、团队合作与激励。管理者需要明白，团队和团队成员的能力水平如何。对于不同能力程度的团队，可运用不同的管理方式，比如委派、控制、交流与培训。管理团队的方式很多，也很常见，比如了解工作开展进度、预测工作结果、激励绩效高员工、批评不当行为，甚至开除影响恶劣人员。一个团队想要成功，需要具备的条件很多，大体来说就有目标的一致性、团队相互理解及责任的明确、良好的沟通、强有力的领导、合适的团队协作成员。这些，都是管理者在管理团队时，需要考虑的问题。

最后是自我的管理，好的管理者一定的好的自我管理者。己所不欲勿施于人，如果自己都做不来，下面的人只会上行下效，这对团队的发展是极其不利的。具体来说，涉及到时间管理和预测能力。

所谓，蛮干不如巧干，管理者要多花时间在那些重点事项上面，而不是细枝末节的问题上。没有有效的时间概念、缺乏适当的授权、不懂得长短期的计划性，都会导致时间的紧迫。不合适的时间管理，注定了团队工作开展的不适应。良好的产出又从何而来呢。

再者是对特殊事件或活动的预测。预测不是浑水摸鱼，而是有创造性的，运用适当的策略，在适当的时间选择适当的方案，为团队工作的开展提供一个良好的计划。预测性的前提是，分清事情的轻重缓急，把紧急、不紧急，重要与不重要的事项，按四宫格分类，确定事项的优先级，花80%的时间，重点解决20%的重大事项。

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