管理层培训如何做？实践出真知！

作者烟火2017赵季... 2018-04-06 11:42 68195

内容来自 2018-04-11 打卡话题

　　我们公司是一家技术型的公司，公司的管理层都是老板创业时的技术骨干提拔起来的。今年年初总经理认为公司的管理者业务能力够，但是管理方法很欠缺，希望我能做一个提高管理层管理能力的方案。如何才能衡量管理层的管理能力，如何找到各位管理者的培训需求，最后达到总经理的要求呢？希望大家给我一点建议。

展开

管理层培训如何做？实践出真知！

我们再来审视下题目，提取相应信息：管理层是由技术骨干提拔，管理方法欠缺，提高管理能力的方案。题主期望找到管理者的培训需求，能通过培训达到总经理的要求。

这是在企业里非常常见的现象。更多的时候，我们放在管理位置上的都是内部提拔的员工。因为这样的员工对内部的人员、环境、工作流程等非常熟悉，非常利于工作的开展。同时也让更多的员工看到在企业里有职业发展的空间，也更利于员工的整体稳定性。

那如何通过培训去达成提高管理者管理能力呢？

个人建议可以从两个方面去设计培训的内容：管理者心态，管理者技巧。

管理者心态从哪些维度来分解？

首先我们要作好管理者的定位。管理的定义是什么？通过别人完成任务。而独立工作者只需要完成自己的工作任务就可以了。二者的区别在于通过别人。管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。管理者要带领一个团队，而独立工作者要主导的是自己。通常我们提拔出来的员工是业务能力比较强的，比如技术骨干、销售精英，这样的人成为管理者之后，最难调整的就是把工作任务放手让别人去做，或者说很难放心让别人去做。因为那是自己非常熟悉也很容易出成绩的事情，而别人很多时候也没有自己做得快做得好，所以我们会无意识地把员工的工作揽到自己身上来。但你是为团队的工作结果负责，你不可能把所有的工作都自己来做，所以优秀的管理者，要克制自己对事情的不放心，给自己的员工更多的表现机会。团队只有在实际工作中得到锻炼，如部队里的实战演习，团队才会有更强的战斗力。

其次我们要有职业经理人的心态。职业经理人的心态是指为自己工作、为结果负责、积极主动、不断更新。为自己工作其实就是要有创业精神，不能认为自己是在为老板打工，要把公司的事情当成自己的事业，要不断清晰地确定，我们是在为自己工作，而不是在为老板工作；为结果负责，是指要为团队的工作产出负责，而不仅仅拘泥于自己的一小部分工作内容；积极主动是需要我们能够激励团队员工的工作积极性与主动性，特别是在面对困难任务的前提下，这种心态尤其重要，如果你都趴下了，团队自然不可能打胜仗；不断更新指的是要不断迭代和升级自己及团队，明白每个人都有自己的潜力，学着去不断激活团队的潜力。

再次要打造自己团队的价值观。环境对人的影响不言而喻。团队的内部环境由成员之间的人际关系及互动产生。团队内部的价值观主要也是由团队的管理者来塑造。如果你建立的是务实、开放的内部环境，吸引的自然是这样的成员，而与此不符的员工也自然会离开。

管理者的技巧又从哪些维度去解析呢？

第一，提升自己的沟通技能。沟通的前提是要平等、尊重，要学会倾听下属的意见，正面理解不同的声音，你会得到更多的成长机会。推荐学习卡耐基的《人性的弱点》，里面很多的故事和原则，在如今看来也还是非常实用的。

第二，学习用目标来激励团队。如何让下属发挥自己的主动性去做，用目标来激励是个非常好的方法。人都是需要认同感的，我们让团队的成员都看到自己在团队里的作用，为目标达成作出的贡献，是对员工存在的强烈认同。

第三，学会授权。有位古人说舍即是得，象如今流行的断舍离，舍得越多反而得到的越多。对于员工能力的锻炼也是通过不断给予更有挑战性的工作去提升的，这是种信任，而信任别人本质上也是种能力。

第四，及时反馈。反馈不仅是指对下属也指对上司。下属的工作情况要及时跟进，并就工作中出现的困难和问题进行反馈；上司也是通过反馈才能知道你的日常工作情况，不断反馈也是增加上司信任的一种方法。

那如何去做管理者的培训呢？

首先我们得根据企业的情况选择培训方式（包括内训或外训；集训或分次培训；面授或线上等等）。对于不同的企业对不同层次管理者的要求会不同，可根据企业实际情况（包括培训费用、培训时间、场地等），设计不同的培训方式。

其次我们对基层管理者进行通识的管理类培训，如：沟通技能、时间管理、职业心态、有效授权、高效会议、人力资源、团队执行力等。可以请培训公司，也可以派部分人员外出参训后回公司进行内化。

最后我们对相关的培训进行跟踪及辅导。所有的培训目的都是为了提高整体的绩效，培训后的实地应用才是关键，需要相关人员不断进行跟踪和强化。

721学习法则告诉我们，70%的经验来自工作中的学习；20%是从其他人身上学习；10%是常规的培训。培训的力量还是非常有限的，管理者的培养是项系统且时间持续非常长的工作。所谓实践出真知，知识从实践得来，要再回到实践中去检验。在学后做，在做中学，不断学习不断总结不断调整，才是提高管理技能最有效的方法。

PS：金三银四招聘培训季，抢占人才争分夺秒，奇招频出！2号人事部招聘和员工管理模块，助你掌握招聘黑科技，随时了解员工情况，一年之计在于春，抓紧点击这里体验吧！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

149

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-04-22 15:34

全部评论(21) 我参与的评论

12楼清雨11

老师好，对于职业经理人心态转变这条认知很深刻也很赞同，但是有一个问题：研发技术管理者往往因为项目周期紧，时常处于又要冲锋陷阵，又要管理团队的双重作业中，这就导致了对于很多核心问题，时常亲力亲为，以期能够尽快越过瓶颈，抢得先机，重压之下，更加关注的是项目进度，研发进度，而缺乏精力、时间投入到对人才管理的关注，这就导致了一个如何平衡的问题，对于这种问题的解决，不知道有什么好的办法？（虽然这的确也是一系统问题，又或者说管理者心态未曾完全转变，但是怎样平稳的转变，并且从属技术端走向管理者，有无一些具体实施措施，求教！）

2018-04-16 11:09:33 回复赞(0)

烟火2017赵季珍

@清雨11：首先我们得明确管理者在日常的工作中，其实是对团队的工作结果负责，对培养人有不可推卸的责任。其次，项目管理里其实会涉及到相应的分工，当然某些技术上的核心问题我们可以代为攻克，但攻克的过程中建议还是带团队或相应分工人员一起做，你可以做一次，但不可以次次做；最后，对于核心问题的处理流程进行固化，如果方法不可以，我们可以固化思维方式或是找到突破点的提示关键点。团队的力量肯定比个人强大，管理者的责任就是要打造一支有战斗力的团队，希望对您会有所启发，谢谢您提的问题，给了我很多启发，多多交流。

2018-04-18 09:04:29回复