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一、培训资源是该给绩优还是给绩差？
最近在修正年度培训计划，正和同事交流培训计划的一些需求分析，被问到“培训是应该给绩优人员还是给绩差人员？”
突然被这个问题问倒，并不是问题多难，而是从来没有辩证的思考过这个问题。
诚然，一个优秀的员工，我们通常会在加薪、晋升上给予激励，同时也会在机制上、政策给予培训的机会，让其能够得到更多个人成长与发展，而绩差人员不管是岗位的绩效需求上来讲，还是从劳动法对不能胜任岗位需要培训的角度上来看，都是需要进行培训。
那么培训到底是该给到绩优人员还是绩差人员？在有限的资源下，应该如何调配？
二、在“灰度”中去平衡
这并不是非黑即白打的问题，而是在管理中有一个“灰度”，根据“灰度”来做安排。
什么是灰度？灰度就是看企业实际的资源情况、人员情况来进行平衡安排。
假设一个公司培训资源很有限，对人员配置上很紧张没有弹性，那么这种情况我们要让绩差员工脱离岗位来进行教育、提升，对于用人部门来说恐怕还不如直接换一个人来得实在。
又或者一家初创企业，招募人才的能力非常弱，好不容易拼凑好了团队，绩差人员虽然业绩不行，可是对于企业来说也是当下不可或缺的资源，这种情况作为企业恐怕在培训资源上，更愿意用补短板的思路去花时间和资源去矫正、拔高这部分人绩效。
这就是企业企业管理中的“灰度”，需要hr们需考量企业的人才战略、现状、以及资源情况等等辩证后的一个策略，而不是通过绩优或绩差简单的去考量得出结论。
三、绩优人员和绩差人员在培训上的差异？
绩优人员的培训方向：绩优人员在当下岗位上取得良好的成绩，那么绩优人员并不急需当前岗位的一般技能，而是需要当下技能的升华亦或者对未来发展的需求。
如在专业水平领域更具有深度的内容或专业上前沿的视野或拓宽专业领域宽度，还有对绩优人员在某些个人技能、素养方面的不足部分的额外补充，从培训地图的角度度来看，对其发展进入下一个职级、晋升下一个岗位的知识、技能、能力、素养方面的升级性培训。
例子：一个绩优的招聘专员，已经熟知了招聘的流程、基本面试技巧、基础岗位的识别甄别等等，那么我们在为其制定培训的方案时应该安排的是招聘领域更深、更宽的一些培训课程，
比如更进阶的招聘技能《金牌面试官》、比如面对一些更高阶候选人谈判涉及到的《谈判技巧》等等。
从本质意义来看这类别的培训是具备奖励性、选拔性、发展性的培训，所以在培训资源上应该更高品质、更专业。
而对于绩差人员，在当前岗位职责履行上效果差，存在技能、知识、态度、能力、素养，甚至价值观上需要提高或矫正。
这部分的培训更注重现有技能的补充提高，基础能力、素养的改善，亦或是一些制度、流程、文化理念的回炉再造。
例子：之前任职过一家企业对于绩效获得过一次不及格的员工都需要脱岗培训，培训内容就是企业的规章制度、企业文化、执行力、心态，包括一些通用技能等。通过培训让员工补充一些基本必备的知识、技能以及态度上进行矫正。
和绩优人员不一样的是，这类培训是带有警示性、甚至惩治性的培训，让员工得以重视自身不足，再在这个基础身上去补充知识，技能。从另一个角度来讲，这个部分的培训，也是呼应劳动法中提到员工不能胜任岗位工作内容后需要进行培训再造的要求，当培训后仍然绩差，那么可能就是进入到辞退的步骤。
四、资源小结
其实培训的本质还是拔高员工，绩优是为了进入下一个层次而拔高，绩差是为了满足当前要求而报。
而不管是内训还是外训，有时甚至一场谈话也是培训，但就是一场谈话他也是需要耗费时间的，所以培训是一种资源。
所以当我们定义培训是一种资源时，那么就需要回到我们前面考量的问题，那就是资源的配置，资源的配置还是要看公司实际情况，没有绝对的对错，只有合不合适。
文末补充一句，其实大多数公司现状，还是比较少会将绩差人员进行再造上岗，因为劳动力市场还是比较充足，如果员工绩差可能面临的就是被替换掉。
关于培训对象的选择，亲爱的朋友们你们又是如何选择的呢？欢迎留言一起探讨哦！
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培训也是要有目的性的针对性展开，做到有的放矢。 谢谢分享，学习了。
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