分享超干货：集团培训体系规划报告

作者/田之富_第一胜任力 来自某集团培训体系规划咨询项目的报告

【题记】

     古人以“摔碎瑶琴凤尾寒，子期不在对谁弹”的诗句，喻指伙伴之珍贵。

     适值“后经济危机”时代、××集团经营战略转型之际，把握人才机遇，塑造业务伙伴(HRBP)关系，将是××集团培训管理者团队的挑战。

     集团HR管理团队需要与业务部门结成亲密的伙伴关系，才能达成“上接战略、下接绩效，凸显HR专业价值”的目标。

   “贴近一线，支持组织经营战略实现”，致力于成为业务伙伴，塑造培训价值，支持经营战略目标实现，这将成为××集团未来3-5年培训战略规划的主题词。

与××HR同仁共勉

201×年×月

第一部分、集团战略转型给HR人才发展带来的挑战

   1、××集团战略转型
   （此部分内容略）

     基于××集团的战略转型，人力资源管理转型也将提到战略高度。

   2、从人力资源管理到人力资本开发的转变

     随着中国经济总量的增长，人口红利时代终结，企业对人的管理也经历着从人事管理、人力资源管理到人力资本开发的需求。如何把企业人才资本开发到最大价值，为企业战略服务，成为人力资源部，特别是培训与组织人才发展部门的最大挑战和目标。

    ××集团培训管理者在此历史使命实现中将责无旁贷承担先行者角色。如何实践，需要从标杆实践和××集团的管理现状中寻求答案。

    IBM等全球性财富TOP500强企业率先采用人力资源管理的3D管控模式，探索人力资本开发的价值，助力企业经营战略目标达成。

（图示1：HR3D-三支柱模型）

   3、管理升级，从培训管理到培训运营

     随着组织的经营和人员规模的升级，企业HR从后台被动支持，开始转向前台主动服务，众多企业的培训管理者的自我定位也从原来的“培训管理者”提高为“业务伙伴”，以“培训经营”的思维，按照柯氏3到4级的标准，考虑必要的学习环境，设计规划内部培训学习和人才培养项目，真正做到“上接战略、下接绩效”，取得业务部门的高度认可。

（图示2-培训转型路径）

     附图为从培训产出ROE角度的培训管理过程，需要从业务的需求始，培训管理员与业务部门主管一起承诺并形成“培训审判团”（见《培训审判》一书），提炼培训期望，从而确定培训所需要达成的业务结果，基于此结果展开后续的培训设计和课程开发。

     关注绩效产出的培训管理，才能真正为企业带来价值，同时也会得到业务部门的认可，树立起培训的品牌。

    本次培训体系规划项目，在形式上采用了创新的主题工作坊形式，旨在通过内结合内外部专家团队提供知识及经验输入、引导师串联项目各相关利益者（如业务单位主管和被培养对象）以团队学习研讨加调研的模式，共同群策群力，在设计培训体系规划的同时，形成针对各相关部门或专业口共识，将培训体系规划与执行结果相结合，使培训体系规划后，不仅有方向，有共识，更有执行。为公司持续发展及人才梯队的培养提供有力的支撑。

（图示3-主题工作坊引导团队智慧）

     启动“3-5年培训体系规划”项目，能够有效支持××集团战略转型，使××集团公司培训工作在战略和执行层面更好的具有针对性和有效性，推动公司持续发展和未来三年的战略目标实现。

    5、培训规划目标

     透过引导师串联内外专家团队、培训相关利益者以团队探讨及团队学习方式，结合××集团5年战略规划，形成培训中心3-5年学习发展战略规划。包括：

    • 集团战略发展重点及对人才的核心需求；

    • 集团培训战略、定位、使命；

    • 公司3-5年培训发展战略；

    • 培训资源体系与培训支撑体系；

    • 3-5年主要培训项目及活动；

    • ……

（图示4-培训规划的目标）

第二部分、集团人力资源和培训管理现状分析

     1、集团人力资源管理现状

• 集团人力资源策略与规划
• 组织结构和管控体系
• 绩效评估与激励体系
• 企业文化和用人机制
• 集团人才现状评估
• 人才缺口与关键人才现状

   （此部分内容略）

     2、集团培训工作现状与问题分析

      •企业培训体系成熟度模型

     管理成熟度模型（CMMs）是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。

     培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。

    组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；

    课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；

    讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；

    支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。

    该企业培训体系成熟度模型据此修改，可以帮助企业审视自我，进行培训体系的构建。

（图5-企业培训体系成熟度模型）

     •集团培训体系成熟度评估

      根据调研，TCC专家团认为，××的培训体系远远滞后于企业的发展和战略需求，在各个维度上的评分如下,其中培训组织结构很勉强打了3分

（图示6-××集团培训体系成熟度评估结果）

     •集团对培训发展的理解

     公司决策层对于人才培养和发展的需求认知是明确而迫切的，并且很清晰地认知到，培训在××已经成为发展的短板，需要在未来的几年持续投入资源，把培训对经营战略和人才发展的支持作用发挥出来。

      董事长说：“如果我们现有人才素质达到全球500强公司的水平，我们的利润可以每年增加一个亿；反过来想，在现阶段，我们敢不敢以此为目标，先投入一个亿，让员工的水平达到500强企业的水平呢？”

     公司部分管理层对人才培养的工作支持是明确和一致的，充分认识到培训发展对企业发展的必要性和重要性，把培训工作提升到战略高度，并努力推动培训工作的开展。但在以下几方面对培训的理解并不到位：

    •二是对培训效果的理解不到位（略）；

    •三是对培训内容的理解不到位（略）；

    •四是对培训的态度（略）；

    •五是对培训的项目理解不到位（略）；

    •201×年度培训情况（略）

    公司领导层和大部分管理人员普遍反映××集团目前的培训针对性不强。没有清晰的培训策略。公司没有系统地分析过员工培训的目标和建立明确的培训目标体系是导致这一问题的主要原因之一。集团人力资源部在集团经营战略和关键人才需求、人才盘点、绩效问题分析的基础工作做的不足，集团和分公司层面负责培训的专业管理人员配备不足，同时，集团人力资源部在此问题上给分公司管理部的指导工作也做得不够。

第三部分、集团的培训策略与目标

     1、集团的培训策略

      围绕未来5年“销售规模达到600亿商业集团”的目标和“创新型、高端化、轻资产运营”的战略，以市场营销为龙头，以技术、管理创新为驱动，重点开拓贸易、物流、金融、高端炼化、医药等领域，目前的培训工作的重点应该是为公司战略目标实现服务的关键人才培养、组织创新意识、核心价值文化的相关培训，加强现代企业管理意识和安全意识的培养。

     只有在培训目标体系的指导下开展企业的培训工作，才能确保培训内容符合员工和企业发展的需要，使培训工作成为人力资源开发的有效手段，最终服务于企业的战略目标，保证培训资源的有效使用。

     2、集团培训的角色定位和使命

      基于××集团战略转型和经营业务的需求，对培训体系提出了前所未有的在人才培养、人才发展层面的要求。因此，集团人力资源部培训团队将担负起“人才培养发动机”的角色，甚至负有为××成长造血的“心脏”职能。

     未来1-2年，培训将以战略性人才培养为使命，帮助××集团实现战略转型任务；未来3-5年，培训将以建设学习型组织为使命，帮助××集团打造组织核心竞争力。

第四部分、集团培训体系建设的思路

     培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下几个方面诠释：

     1) 培训的本质是学习。

     人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。

     2) 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。

     人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。

    3) 培训可使员工和企业达到双赢。

    培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。

    4) 组织培训学习是战略转型和文化变革的最佳助力。

    组织培训学习已经成为组织变革的最佳助力，优秀企业的转型和成长，无一不是利用培训和学习的手段，让干部转换思维、理解战略，让员工掌握新技能、转换新文化，从而最终保证企业战略转型和组织变革的成功。

    

（图示7-培训体系规划与建设模型）

    ××集团培训体系的建设可以根据图表4-培训体系规划与建设模型展开：

    • 设置集团和子公司培训管理部门的架构；

    • 确定培训策略和目标；

    • 年度培训计划和预算；

    • 培训日常运营管理：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的流程和标准设计；

    • 培训资源之讲师（内、外）体系建设；

    • 培训资源之课程（教材）体系管理；

    • 培训资源之网络大学或培训信息管理系统建设；

    • 培训制度建设

     根据××集团培训管理体系现状，TCC专家认为××集团可以在未来的3-5年，培训体系战略规划三步走：

    第一步，体系规划期：

    用1年时间，初步架构起集团和分公司2级培训管理组织结构，配置集团不少于5名专职人员+分公司至少1名专职培训管理队伍。

    • 完成公司中高层的转型战略共识、创新意识、文化与价值观共识的培训项目，保证组织战略和文化方向的高度；

    • 完成基层管理者的管理技能培养、文化和价值观共识、战略执行项目，保证公司战略执行；

    • 完成公司中高层储备干部的培养计划，重点从高管需要具备的战略意识、决策能力、文化价值观共识方向培养；

    • 优化新员工训练体系的流程、内容和相关制度；

    • 全面启动内部讲师培养和外部讲师资源管理体系，梳理关键岗位标准课程体系；

    • 启动公司关键岗位人才（如大客户营销岗位、财务分析、资金管理、融资租赁岗位）的人才培养计划，建立关键人才岗位技能标准、获取渠道、学习地图等体系；

    • 优化公司层面的安全技能、意识的培训项目，以行动学习的方式沉淀和固化公司安全管理的制度和流程；

    • 构建××集团总高层管理者领导力模型和核心素质模型，梳理企业文化核心价值观，并由内部讲师开发课程，内化到公司干部层面；

    • 精细化标杆学习体系，在标杆选择、学习过程、学习转化机制、学习成果分享等层面持续优化，保证取得学习成果。

    第二步，战略伙伴期：

    用2-3年时间，培训部门成为××集团一级部门，以专业的人才培养思维，为公司规划和培养经营和战略人才，成为××战略目标实现过程中有力的支撑。

    • 基于××战略和文化要求，规划集团和分公司培训计划和预算，规划设计重点人才培养和培训项目，支持公司年度战略目标实现；

    • 拥有一支专业化培训队伍，用规范的实施流程，保证培训实施的学习效率，建立完善的培训效果评估机制，在重点培训项目上，做到3级以上或4级评估（确认员工在培训前后行为上的变化或者绩效提升的结果）。即在规划设计培训项目前，要有明确的培训评估指标；

    • 在岗位人才培养体系上，实现关键岗位（高中基层管理、营销、研发、金融）的学习地图体系构建，做到晋升路线、讲师课程匹配、相应配套制度完整；

    • 形成完整的讲师体系与课程体系的匹配，实现××集团绝大部分课程由内部讲师实施，形成关键课程标准化、讲师培养和授课品质标准化，全面形成学习型组织文化；

    • 从培训管理到培训经营，培训管理部门与业务部门形成业务伙伴关系，以经营的思想开展培训工作，取得业务部门的高度认同。培训需求、培训目标和计划，能做到跟公司管理层一起定义和规划，真正成为公司战略实现的伙伴关系。

    第三步，引领发展期：

    以4-5年的时间，××集团培训部门成为独立运营的企业大学，并在集团经营和战略目标执行的过程中承担引领者的角色，帮助企业实现战略转型和组织文化的变革，同时，也为××集团及其产业链提供人才输出任务。并以利润中心的运营形式，实现经营目标。

    • 能够预测公司未来的需要，制定长期的培训与人才发展计划，为××集团及其产业链企业提供人才储备；

    • 引进和内化先进的学习技术，如SPI绩效分析技术、ADDIE课程设计与开发技术、管理教练技术、引导技术、行动学习技术、S-OJT在岗培训系统、学习路径图等等，让学习技术为学习效果增分；

    •构建和优化在线学习、管理系统，以更系统的管理手段提供企业人才培养的过程数据，便于公司领导层获取各个维度和层面的人才数据信息；

    •结合××集团各公司的经营业务规划情况制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色；

    ××企业大学成为集团业务购并时的智力输出部分，帮助企业组织变革过程中的能力复制。

第六部分、集团201×年度重点培训项目规划

    针对××集团培训团队的实际现况，根据××经营战略和组织文化需求，2014年××集团培训工作将从体系规划做起，而人才培养策略和重点培训项目可以从以下细节规划展开：

   推荐重点项目之1：高管战略转型领导力发展项目（本部分内容略）；

    推荐重点项目之2：××中层干部管理能力提升、执行力养成（本部分内容略）；

    推荐重点项目之3：关键岗位人才培养项目（本部分内容略）；

    推荐重点项目之4：内部讲师培养和课程开发（内化）项目（本部分内容略）；

    推荐重点项目之5：××集团胜任力模型构建：核心素质模型、领导力模型构建和人才盘点项目（本部分内容略）；

    推荐重点培训课程之6：××集团标杆学习项目（本部分内容略）。

    ......

(图示8-项目过程照片)

【作者简介】 田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。

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