业务骨干≠管理干部

作者 Miss一点儿李... 更新于：2018-04-07 16:09 70458

内容来自 2018-04-11 打卡话题

　　我们公司是一家技术型的公司，公司的管理层都是老板创业时的技术骨干提拔起来的。今年年初总经理认为公司的管理者业务能力够，但是管理方法很欠缺，希望我能做一个提高管理层管理能力的方案。如何才能衡量管理层的管理能力，如何找到各位管理者的培训需求，最后达到总经理的要求呢？希望大家给我一点建议。

展开

　　对于创业时核心团队的管理，一直是个梗。特别对于目前创业热的当下，一年倒下70%，幸存团队90%面临管理能力提升的问题。为什么好的业务骨干总会遇到管理能力的瓶颈，做好业务难道真得无法管理好团队吗？答案是可以，但属小概率事件。

　　为什么会给出这么强烈指向的答案呢，原因很简单：

　　1、管理自我与管理团队，角色转换失衡
　　对于大多数创业成功的团队成员而言，天生的优越感溢于言表。因为创业成功预示着个人贡献的价值最大化，无论从业务层面、技术层面、工作方法、工作技巧、计划管理、工作质量等方方面面，他们都是优秀的，可见对于自我管理，他们优于常人。可是，对于管理团队，仅依靠以上方法，达成1+1>3的效果，很显然无力感突现。由于人与人之间的差异，对于工作方法、工作认知等各方面存在着天壤之别。而创业成功的团队对于人才的渴求会超过任何企业。那么，优秀人才的聚积，不再一味要求领导有专精的业务能力，更需要有激发下属、提升下属工作业绩的能力。具体表现如下：
　　1）如何界定与布置工作
　　工作分配中，领导常常会面临“不患寡而患不均”的问题（大家特别注意，此问题不仅出现在利益分配，而是无时无刻存在）。对于质疑的提出，作为领导如何平衡，如何保证下一次的工作分配相对公平，是一个看似容易却棘手的挑战。倘若领导以“我是这方面专家，你要听我的，不然请离开”的态度对应，那么危险的信号从此产生。
　　正确的做法，可参考如下：
　　a、与质疑人员有效沟通，了解质疑的原因及背后的问题，解开心结；
　　b、将工作时间合理分配，从处理一线业务转移至处理各方利益，建立顺畅的沟通渠道；
　　c、知人善任，选拔合适的做合适的事，在此要特别注意企业价值观、文化的匹配；
　　所以，以质疑工作分配为案例，有效提升员工管理能力。

　　2）如何提升下属胜任力
　　当一个团队成立时，对于业务骨干而言，已不再仅为做成事的预期，而是如何让一群人合力达成目标的期望。所以如何有效发挥员工价值显得格外重要。常见的领导无力表现为：
　　a、为员工工作失误补救，而不是教给员工如何正确做事；
　　b、拒绝与下属分享成功，对于失败和问题避而不谈。
　　以上两种表现，都会在下属心中留下领导即救火队的形象，责任不清也由此产生。因为你做了员工该做的事情，而员工只能去做他本职工作之外的“边角”工作，价值体现越来越小，领导越来越累，关系越来越紧张。建议调整方向，如：
　　a、关注工作进程，将可能产生不良结果的因素消除在过程中；
　　b、建立合作关系，员工有困难可随时求助，但给出的只是建议而非结论；
　　c、当员工在建议基础上改进工作时，给予员工充分肯定和鼓励；
　　d、帮助员工成长，定期与员工分析成功与失败的原因，产生分析报告，建立问题反馈档案，定期更新。

　　3）如何建立良好的团队关系
　　寄于以上工作方法的改进，员工与领导间逐渐建立起和谐的工作关系与氛围，此时就应注意外部关系的调整与维护。与各团队间的高度互赖性也是领导建立信任、开放沟通渠道的关键，同时也是企业文化践行的一种表示。将公司目标实现为前提，开放信息、资源支持，从而为下属建立良好的示范。

　　2、管理人才与管理战略，格局提升受阻
　　以上方法或多或少介入了管理人才的方法，为何还会单独列项，原因在于“三人行必有我师焉“。对于业务方向、公司背景等，创业团队在摸爬滚打中已应接不暇，新人的加入无非希望有所改观与提升。对于优秀新人的建议与意见，要将其与公司战略方向相匹配。特别对于不了解、或不知道的领域或问题，引起足够的重视。倾听、汲取是成熟领导具备的素质之一。对于员工建议与公司战略，应保持相对紧密的联系，关注公司发展而非单纯培养所谓的”自己人“，格局的体现。而常见的思考如下：
　　1）该建议与企业目标间有什么联系？
　　2）公司战略是否由此发生改变可将要发生改变？
　　3）如果建议可行，我所管理的部门具备哪些优势可做出贡献？
　　4）其他部门为些战略可做出哪些贡献？
　　5）我所管理的部门是否会影响其他部门所做出的贡献？
　　6）假设以上均成立，公司会提升哪些盈利方向？

　　3、管理思维与业务思维，认知迭代停滞
　　对于管理思维与业务思维的区别，表现在长期目标与短期利益间的平衡，经常会出现认知偏差如：
　　1）大量工作产出并不意味着完成重要的工作。
　　比如，题主所述的技术骨干，每次都可准时完成工作计划，却不知行业技术更新、迭代已远超自己，也许现有的技术领先地位很快被超越，技术变革才是目标做为技术领导首要的工作重心。

　　2）对于成本的认知，业务增长低于成本的增长。
　　这个观点依旧可通过之前的例子证明，比如领导习惯于单打独斗，而很多时间不自觉地做着员工该做的事情，显然领导的薪酬停留在领导级别，而工作产生的却只是员工的产出。而员工又不得不做边角工作。工作和薪酬的错位对于公司来说，难以摆脱，并逐渐演变为“文化“，那么企业的工作效率自然难以提升。对于这部门观念转变的挑战，大多数领导很难意识到。

　　3）员工没有得到正常的职业发展。
　　如果上级领导正在完成你应做的工作，为了显示员工的价值，你不得不去“打杂“。常见的情况是，上一层级的领导会挑选下一层级中最重要的工作，分点他们直接下属的最重要职责，若无及时发现，有效诊断，所谓的连锁将无法停止，员工与其领导都会在工作中来回纠结，最终导致员工与领导间的关系破裂，或提拔核心员工时任人唯亲，对于公司的发展将会更加可怕。

　　总结：
　　对于从基层提升至管理层的骨干们，从思维到工作方法都需要及时转变，加强计划管理、时间管理及员工胜任力的管理，众人拾柴火焰高处处体现的工作方法与细节处，成就下级也是工作业绩的体现。